¿Quién tiene la D…?

Hace pocos días acompañé al equipo directivo de una empresa del sector industrial en su sesión trimestral de EOS. En algún momento de la tarde llegamos a un debate sobre mantenimiento de máquinas: cuales deberían ser revisadas en los siguientes 90 días. Al inicio las cinco personas del equipo participaban en la discusión, pero con cada minuto que pasaba el interés disminuía para centrarse en solo dos personas que seguían debatiendo ferozmente: ¿por qué éstas…?, ¿de por qué no las otras…?, de que la calidad… etc. etc.

Escuchaba otros cinco minutos el debate, con paciencia, e interrumpí preguntando, “¿quién tiene la D…?” Me miraron 10 ojos con un interrogante en la cara. “¿Quién tiene la D de Decisión?”

Quién tiene la D

Ejecución es clave para poder ganar

Cada éxito y cada fracaso, cada oportunidad aprovechada o perdida es el resultado de una decisión que alguien tomó o falló de tomar.

Habitualmente la única manera de ganar a la competencia es ejecutar más rápido. Solo muy pocas empresas tienen una diferenciación muy clara y que les permite estar relativamente tranquilas. La mayoría absoluta de las empresas debe luchar constantemente contra la competencia: ser más rápido, ser más efectivo.

Una de las claves para ser más rápido y efectivo es el arte de tomar decisiones correctas y de forma rápida. A pesar de ello lo normal es que no existe la claridad necesaria sobre quien debe tomar una decisión. Demasiadas veces los temas se llevan a lo más alto de la empresa, creando un cuello de botella. Como alternativa, no mucho mejor, arrancan luchas de poder alrededor de las decisiones. En ambos casos el resultado es una toma de decisiones lenta y dolorosa.

Puedes hacer la prueba en tu equipo: apunta una serie de preguntas, tipo los que siguen. ¿Quién decide en la compañía…

  • …el precio de los productos?
  • …si se puede contratar una persona en el área X?
  • …sobre el proceso de xyz?
  • …el color de la página web?
  • …la ubicación de las mesas?
  • etc...

Confronta personas de diferentes áreas de la empresa con las preguntas. Verás como obtendrás respuestas ambiguas o diferentes o ninguna... El precursor de una ejecución poco efectiva.

Para mejorarlo hay 3 pasos que puedes seguir y así clarificar la pregunta por quien tiene la D.

 

1 – Visión clara

Para poder tomar las decisiones a corto o medio plazo de forma correcta es de gran ventaja saber adónde se dirige la empresa a largo plazo. Una forma de tener una visión clara es responder a 8 simples preguntas.

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Considerando por ejemplo dudas sobre un futuro CRM de la empresa, no es lo mismo un equipo nacional que uno internacional y que habla varios idiomas. Las decisiones a corto plazo, las tomamos mejor si estamos todos alineados en la visión a largo plazo.

poner la vision en valor

2 – Organigrama de Responsabilidades

Las decisiones a menudo se paralizan por los siguientes tres diferentes escenarios, cada uno de ellos un cuello de botella en la toma de decisiones:  

  • Global o local. Cuando una empresa crece tendrá diferentes mercados a servir, varias zonas geográficas en las que opera y/o múltiples productos distintos. La cuestión es quien toma las decisiones sobre conceptos como Branding, precios o Marketing en general. ¿Es mejor a nivel global por las sinergias y conocimiento general de la empresa? ¿o mejor a nivel local, donde hay más conocimiento del mercado y de los clientes? 
  • Area A o area B. Es probablemente el caso más frecuente y habitual en las empresas. ¿Quién decide sobre un tema, el área A o el área B? Por ejemplo, al lanzar un nuevo producto, quien decide sobre precios, ¿Marketing, Product Development, Ventas…? Decisiones que afectan diferentes áreas de la empresa, a menudo acarrean la guerra de la decisión, cada uno tirando hacia su lado y sin claridad quien debe decidir. Discusiones se eternizan sin avanzar. A menudo se eleva la decisión (nota: no es lo deseado…) hasta el CEO de la compañía. Se crea lentitud de ejecución y frustración en el equipo.
  • Dentro o fuera. Similar, pero aun así vale la pena diferenciarlo, es, si se trata de empresas de outsourcing. Si por ejemplo se delega el lanzamiento de un nuevo producto a una agencia de marketing externa, debe estar claramente definida la línea de decisión. Estrategia, ejecución, contratación, presupuesto, canales… debe estar 100% claro qué decisiones puede tomar el proveedor (normalmente decisiones acerca de la ejecución de la estrategia) y cuales se quedan dentro de la empresa (normalmente decisiones acerca de la estrategia en sí).

La forma más efectiva para clarificar donde está la D es crear el Organigrama de Responsabilidades de la compañía, concretando funciones y responsabilidades. Aquí encuentras un artículo sobre el Organigrama de Responsabilidades con más detalles.

Las responsabilidades que defines para cada rol o función dentro del organigrama son las respectivas áreas de decisión. Es decir, si para una función definimos “precios de productos” como responsabilidad, significa que la persona que ocupa esta función es la que puede y debe tomar las decisiones, es la persona que tiene la D.

¿Difícil…? Sí. La alternativa es no hacerlo lo que significa evadir la responsabilidad de estructurar la empresa para una óptima toma de decisiones. No tener este debate y decidir sobre el Organigrama de Responsabilidades significa permitir que siga la guerra de decisiones entre áreas o matrices en cada pregunta y cada día. Sin duda vale la pena tomarse algunas horas para debatir y ser valiente y alocar la D en un sitio concreto de la compañía.

3 – R.A.P.I.D. Un mapa para tomar la decisión

Ahora bien, a veces decisiones son complejas, estratégicas y afectan muchos aspectos y personas de la compañía. Es importante no tener un ejército de autócratas apoderados para tomar una decisión, sino saber cómo tomarla.  Quiero presentarte el método RAPID, publicado por Paul Rogers y Marcia Blenko en HBR (Harvard Business Review).

RAPID es un acrónimo inglés que crea un modelo para asignar roles en la toma de decisiones estratégicas:

Personas que...

Son...

Recomiendan

… personas que dan recomendaciones sobre la toma de decisiones basándose en datos y análisis.

Acuerdan

…las personas que deben estar de acuerdo con la decisión o al menos la D debe conseguir su compromiso con la decisión final. Importante es, limitar el número de personas con la A a lo estrictamente necesario para no frenar o encallar la toma de decisiones.

Perform (del inglés: ejecutan)

…las personas que deben ejecutar la decisión de forma más efectiva y eficiente.

Input (del inglés: aportan)

…las personas que ayudan a las personas R a tener datos. Importante es limitar el número de personas I para ser efectivo y aportar solo información relevante.

Deciden  

…las personas que deciden. Tienen la D. Es crucial que sea una única persona. Por mucho que pueda gustar la idea de dejar la D en manos de dos o más personas, más de una persona para tomar una decisión conlleva revisitar las decisiones y por lo general frena la ejecución.

La forma de usar el R.A.P.I.D. es hacer un mapa de personas, antes de tomar decisiones críticas o estratégicas y asignar a cada letra las personas adecuadas, necesarias o indicadas.


Plan de acción

¿Por dónde empezar…? Lo primero es crear claridad de quien-qué con el Organigrama de Responsabilidades. Segundo, usar el método R.A.P.I.D. en cuestiones importantes y la metodología descrita en estos dos artículos (parte 1, parte 2). Y tercero, lo ideal es tener una visión clara para la empresa. Pero los dos puntos anteriores funcionan perfectamente sin una visión clara de la empresa y ¡ya habrás ganado mucho!  

Una señal de que se están tomando decisiones con más efectividad, es cuando menos personas están sentadas en reuniones en las que sienten que no aportan ningún valor…

 ¿Y quien tiene la D para implementarlo en tu empresa o equipo? ¿La tienes tu…? Pues, manos a la obra. Las personas de tu equipo te lo agradecerán. ????

cohete

Próximos pasos...

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