¿La empresa atascada? ¡Desatáscala!

Cuando dirigía mi propia empresa como CEO durante 15 años desde un equipo de 2 personas hasta un equipo de más de 70 con oficinas en 3 países crecíamos en general a un ritmo anual de entre el 30% y el 50%. Pero no siempre, no todos los años.

Por ejemplo en el año 2011, habíamos superado la crisis económica y éramos casi 30 personas en el equipo y todo apuntaba a más crecimiento. Yo lo veía con 

tocar techo con la empresa

sentimientos ambiguos. Ya en este momento las horas del día no eran suficientes para atender todos los retos, problemas y fuegos que había en la empresa. Crecer más significaba más problemas y al final lo que crecíamos en una parte de la empresa lo perdíamos en la otra. Solucionaba los problemas en un lado y se desmoronaba el otro. Con otras palabras, estaba atascado. Había tocado techo.

El fenómeno de Tocar Techo

Hoy, años más tarde y sabiendo que hay ciencia alrededor del crecimiento de las empresas sé que es inevitable que las empresas se atasquen. La cuestión no es lo hacen, sino cuando lo hacen. Ahora bien hay empresas que saben sobreponerse más rápido que otros. Y en cambio algunas empresas no lo consiguen nunca, se quedan atrás o en el peor de los casos desaparecen.

Sobre el fenómeno de tocar techo hay estudios de los años 60 que lo identifican y analizan. Puedes encontrar más detalle en el artículo sobre Tocar Techo. Lo deprimente de los estudios era que solo encontraban el problema pero no la solución, es decir, que hacer en este caso.

Los datos subrayan la apremiante necesidad de saber sobreponerse a los retos de la empresa: entre el 50% y el 70% de las empresas desaparecen en menos de 5 años después de su creación.

Entonces, ¿cómo evitar que la empresa se estanque?

5 habilidades de liderazgo

Al ayudar a equipos directivos implementar EOS les hago reflexionar sobre sus empresas: todo lo que sucede en la empresa es mérito y culpa vuestro.  Todo.

Si la empresa fuera liderada por Jeff Bezos (CEO Amazon) o Mark Zuckerberg (CEO Facebook) la empresa sería muy diferente. Posiblemente mejor, pero seguro diferente. Con empleados diferentes, metas diferentes, cultura empresarial diferente, oficina diferente… Para bien o para mal.

Lo que lleva a la idea inspiradora que todo lo que sucede en la empresa es responsabilidad del equipo directivo y por lo cual se pueden cambiar las cosas. Cambiar para sobreponerse al momento de estancamiento, al efecto de tocar techo. Con 5 simples habilidades de liderazgo. Simples pero no fáciles. Son las siguientes:

Simplificar

Con cada persona que se añade al equipo, la complejidad aumenta. Comparable con una mesa de amigos, a partir de 5 personas se inician conversaciones en paralelo y se pierde información, en la empresa sucede lo mismo. Lo importante anotar es que la complejidad no sube de forma lineal, sino exponencial como se puede ver en la siguiente imagen:

simplificar - vías de comunicación - EOS

Por lo que es muy necesario que el equipo directivo se convierta en expertos de simplificar, expertos del menos es más. Si el equipo directivo no es capaz de mantenerlo simple, con cada capa de Management aumenta la complejidad y se hace imposible que la empresa crezca.

Hay personas que son muy buenos en simplificar, y hay expertos en complicar las cosas… Lo segundo suelen ser personas que ven más allá, que ven los detalles. Por lo que ambas personas son necesarias, pero debe existir consciencia que después de haber buceado hasta las entrañas de los problemas al final la simplicidad ha de reinar en decisiones, procesos, programas, comunicaciones... ¡Menos es más!

Delegar

Muchas veces escucho yo delegaría más, pero no me fío. Muy acertado por un lado porque delegar sin fiarse no es delegar, es abdicar. Por el otro lado hay que conseguir el arte de delegar porque de lo contrario se retiene la empresa en su crecimiento y si uno mismo no lo consigue lo harán otros, ocupando este espacio en el mercado. Para poder delegar bien se necesitan las personas adecuadas en los puestos adecuados. Más sobre esto en el apartado estructurar.

el arte de delegar

Pero no solo hay que tener las personas adecuadas, también hay que saber qué y cuándo delegar. La decisión del cuando hay que tomarla (en el mejor de los casos) antes de estar desbordado y ya no poder cumplir con las responsabilidades del puesto, trabajar según los valores de la empresa o finalizar las rocas propuestas (las prioridades para los siguientes 90 días).

¿Qué delegar…? Para decidir el qué propongo hacer una lista de todas las tareas y responsabilidades y clasificarlo en una hoja con cuatro segmentos:

  1. Me encanta & soy muy bueno
  2. Me gusta & soy bueno
  3. No me gusta & soy bueno
  4. No me gusta & no soy bueno

Por desgracia hay muchas personas que viven y trabajan sobre todo en el grupo tres: no me gusta pero soy bueno. Por lo que no les gusta su puesto de trabajo y nunca avanzarán porque transmiten su disgusto a los superiores y compañeros.

Una vez clasificado las tareas es cuestión de delegar las tareas del 3 y 4 y elevarse a las tareas del grupo 1 y 2, elevarse a sus habilidades óptimas.

Predecir

La predicción evita problemas futuras, soluciona problemas actuales y hace que la empresa avance. Diferencio entre la predicción a corto plazo y la de largo plazo y la empresa ha de ser buena en las dos.

Largo plazo es la definición de la visión de la empresa, tener claro a donde va y alinear la empresa alrededor de esta visión. Esto no es un Mission o Vission Statement que aglutina, según dice Jim Collins en su libro Build to last, una mezcla entre valores, ideología, deseos, creencias y aspiraciones. Sino la visión se dibuja al responder 8 simples preguntas para definir de forma diferenciada y clara los valores de la empresa, el propósito, el nicho de mercado y una meta a largo plazo (10 a 30 años) que idealmente sea S.M.A.R.T. (de las letras: especifico, medible, alcanzable, realista, con tiempo limitado). Se completa la visión con una imagen descriptiva y viva de la empresa de cómo será dentro de 3 años.

Como analogía, al hacer un viaje o una excursión nos subimos al coche solo cuando sabemos adónde vamos y es más, todos los ocupantes del coche suelen saber adónde va el viaje o como mínimo lo preguntan a pocos metros de salir del parking. Y curiosamente en las empresas, donde pasamos la mayor parte del día, de nuestras vidas, no lo hacemos así. Los conductores (el equipo directivo) a menudo no sabe adónde va o bien tienen ideas distintas entre sí y la mayoría de los empleados que se han subido al coche no tienen ni idea adónde va la empresa y ni siquiera lo preguntan...

Una vez claro adónde va el viaje, adonde la empresa quiere ir se pueden definir las prioridades de los siguientes 90 días, las rocas. Para volver a la analogía del viaje en coche, ¿cómo se puede decidir la calle a entrar en el siguiente cruce sin saber adónde va el viaje? Lo mismo en la empresa, sin saber adónde va el viaje se entra en calles que parecen bonitas en el momento pero al final se da vueltas sin rumbo claro.

predecir el futuro - EOS

Definir prioridades para 90 días crea un ritmo y un hábito de análisis y definición: ¿qué se ha hecho en los últimos 90 días? Después revisar cual es la visión y adónde se dirige la empresa. Y por último definir de nuevo qué es lo que tiene que ocurrir en los siguientes 90 días. La empresa consigue más, las personas en la empresa entenderán mejor las prioridades y se crea coherencia y compromiso.

Sistematizar

La sistematización es necesaria para que la empresa pueda ofrecer un servicio o producto de forma consistente con la misma eficacia, calidad, rapidez o detalle como lo hacía al ser pocas personas en la empresa. Al crecer la empresa, crece la complejidad (ver arriba) y si no hay procesos que explican cómo hacer las cosas se crea inconsistencia, insatisfacción por parte de los clientes y frustración por parte de los empleados. La empresa se estanca y toca techo.

Ahora bien, no hay que documentar todo para que luego nadie lo use o lea. Hay que usar el principio de Pareto, el 20/80: documentar el 20% de las actividades que representan el 80% de la actividad e ingresos.

La sistematización y los procesos muchas veces es un tema descuidado porque el emprendedor o empresario suele ser una persona creativa con mil ideas al día y no le ve el valor a los procesos o le aburren. Aun así es absolutamente necesario poner energía en ello si se quiere alcanzar todo el potencial de la empresa.

Estructurar

Sistematizar y estructurar. Suena similar pero son dos cosas diferentes. Lo segundo se refiere a la estructura de la empresa, a las funciones y responsabilidades.

Suceden dos posibles fuentes de problemas en las empresas:

No están claras las funciones. Es decir, no existe la estructura optima (¡simplificar!) para la empresa. Para ello hay que revisitar el organigrama de responsabilidades de forma periódica, e.g. una vez al año, y reflexionar si la estructura es la correcta para llevar la empresa al siguiente nivel con un horizonte de 12 meses.

No están claras las responsabilidades. En una empresa donde la estructura está bien definida nadie ha de preguntar “¿quién hace esto?” porque está definido en las funciones y responsabilidades. No hay dos personas que se ocupan de la misma cosa y no se queda ningún tema huérfano de responsable. Siempre se sabe a quién aplaudir por buenos resultados y se sabe con quién hablar al obtener malos resultados.

organigrama empresarial

Por dónde empezar

Esto son las 5 habilidades de liderazgo, necesarios para sobreponerse cada vez a los momentos de tocar techo con la empresa, el departamento o incluso como persona. Son simples, pero ser experto en cada una de ellas no es nada fácil y requiere conocimientos y mucha disciplina.

Entonces, ¿por dónde empezar y trazar un plan de mejora para la empresa?

Cada empresa está en una fase diferente y con retos diferentes por lo que resulta difícil dar una recomendación. Aun así aquí un comentario:

Puede parecer contrario a la intuición pero recomiendo, apoyado por más de 4.000 empresas con las que se ha hecho de esta forma, empezar con la estructura, es decir las personas antes que la visión. Como dice Jim Collins: people first, las personas primero. Con las personas adecuadas saldrá bien el resto. Pero con una estructura torcida, con personas que no entienden sus responsabilidades, no las quieren o no son capaces de hacerles frente difícilmente se crea una visión valida y difícilmente saldrá adelante. Empezar a poner todo el enfoque en estructurar, en las personas. A veces es duro, pero nadie ha dicho que fuera fácil dominar el arte de las 5 habilidades para conseguir todo el potencial de la empresa.

El resto de las habilidades, nunca es mal momento para empezar y aplicarlo. Como dice el proverbio chino: El mejor momento de plantar un árbol era hace 10 años, el segundo mejor momento es hoy.

Próximos pasos...

¿La empresa atascada? ¡Desatáscala!
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