Gestionar personas de forma eficiente

Existen dos extremos en la gestión de personas en un equipo o una empresa:

  • En un extremo está el jefe helicóptero: está muy encima de las personas de su equipo para saber cada paso que dan y evitar pasos en falso, poca productividad, tiempo sin ocupación, errores etc.: es el micro-management. Lo cierto es que cada vez se ve menos porque mucho se ha escrito y hablado sobre los efectos negativos.
Gestionar personas y equipos - igostrategy.com
  • En el otro extremo están las personas que rehúyen del micro-management, pero a menudo no saben qué hacer en cambio. Son personas que quieren confiar en su equipo, darles espacio para desarrollarse, suelen ser optimistas y buenas personas. El control excesivo es sustituido por energía positiva y buen rollo. Pero faltan líneas claras de actuación que consiguen productividad.

Pero entonces, ¿qué y sobre todo cómo hacerlo mejor?

Management Gurú Peter Drucker dijo “lo que se mide se gestiona” (what gets measured, gets managed). Y es muy cierto que el mero hecho de medir una actividad tiene un impacto. Quiero poner un ejemplo.

 

Medir actividad

Mi hijo de 17 años me comentó hace unos días que necesitaría practicar más dibujar para mejorar y así poder entrar en la universidad de diseño que ha escogido. Lo que ocurre es que cada día se distrae y al final pasan los días sin que practique. Le propuse una idea: poner un papel en su habitación, bien visible, y cada mañana, después del desayuno marcar con un ganchito verde o una X roja si el día anterior ha practicado. No dije nada más. Dicho y hecho, allí estaba el papel. Solo le pregunté cada mañana en el desayuno si el día anterior había dibujado y le recorde hacer su X o ganchito. Al principio todos los días mostraban una X roja y al verlo, empezó a preocuparse y poquito a poquito aparecían los ganchitos verdes. Mi aportación adicional era, preguntar de vez en cuando si le podría ayudar en algo para conseguir más ganchitos. Con el tiempo la hoja se hizo verde.

Lo que se mide, se gestiona.

Como ves en el ejemplo, en ningún momento le obligué a dibujar más, ni estuve encima con obligaciones, ni acusaciones. Únicamente le acompañé a través del Coaching para que:

  • Se comprometiera con la cantidad de actividad necesaria para alcanzar su objetivo
  • rellenara la hoja cada mañana

Esta es la primera parte, el trabajo repetitivo. Luego vuelvo a ello. Pero, ¿qué ocurre con los proyectos? Veámoslo en la siguiente parte.


La jornada de trabajo como un vaso

Quiero usar la analogía del reconocido autor Steven Covey para ilustrar a lo que me refiero: Si llenas un vaso con agua, arena, piedras y rocas (en este orden) no entra todo. Si por lo contrario metes todo en el orden invertido, primero las rocas, luego las piedras, después la arena y al final el agua, todo entra. En la analogía, las rocas representan cosas prioritarias que hacen avanzar la empresa o el departamento (pero que muchas veces no son urgentes), las piedras son otros proyectos, la arena representa las tareas diarias del trabajo y el agua todo lo demás.

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Ahora nos centramos en las Rocas (los proyectos importantes) y la arena (el trabajo diario y repetitivo). A continuación, ilustro el puesto de dos personas distintas y puedes escoger cual representa más tu caso o él de las personas de tu equipo.

Caso A: Persona con mucho trabajo repetitivo diario y pocos proyectos (típicamente por ejemplo el puesto de atención al cliente)

Caso B: Persona con poco trabajo repetitivo y más de proyectos (programadores, diseñadores gráficos etc.)

Para que la empresa o el departamento funcione es necesario que ambas cosas funcionen bien, las Rocas y la arena.


Medir la arena – el trabajo repetitivo

La arena corresponde, como hemos visto, a tareas típicas y repetitivas del trabajo semanal. Para entender mejor a lo que me refiero pongo unos ejemplos de puestos típicos en muchas empresas:

  • Contabilidad
    • Actualizar la contabilidad
    • Facturas pagadas y cobradas
    • Control cash Flow
    • Etc.
  • Marketing
    • Posts en Social Media
    • Control de los costes de SEM
    • Posts en el Blog
    • Etc.
  • Ventas
    • Llamadas a clientes potenciales
    • Llamadas a clientes existentes
    • Ofertas enviadas
    • Etc.
  • Operaciones
    • Dar el servicio ABC
    • Crear el producto ABC
    • Controlar la calidad ABC
    • Etc.

Medir el trabajo de una persona no significa desconfiar de ella, todo lo contrario. Medir y saber son el antecedente de la confianza. Buen rollo y rezar no lo son.

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Lo cierto es que a nadie le gusta ser medido. Pero sobre el gustar o no gustar influirán más las consecuencias de las mediciones que las mediciones en sí. Por lo que debe estar claro:

  • El qué se mide y las expectativas se han de crear conjuntamente con la persona que ejecuta la actividad. No vale imponer datos como jefe.
  • Si los datos y la actividad no cumplen las expectativas no debe ser causa de echar la bronca o culpar. La consecuencia correcta debe ser, preguntar, qué puede hacer la empresa mejor o diferente para ayudar a la persona para que la actividad sea la esperada. Es decir, liderar desde el servicio.

Con esta idea es cuestión de identificar los trabajos repetitivos clave de cada puesto que garantizan el resultado deseado. Habrá puestos en los que habrá dos o tres indicadores clave (KPI) y habrá otros en los que uno o incluso ninguno (cuando el trabajo es puramente de proyectos).

Todos los KPI de actividades de un departamento se componen en un Cuadro de Mando de Actividades para consultarlo cada semana. ¿Ha sido una semana exitosa? ¿Hemos hecho lo que hemos de hacer para conseguir los resultados esperados futuros? ¿O ha sido, por lo contrario, una semana en la que no hemos podido cumplir con los objetivos de los KPI de actividades? Si algo no ha ido como esperado lo llamamos “issue” y lo comentamos en la reunión semanal para encontrarle una solución. Siempre desde el servicio nunca con la bronca.

Típicamente, hay entre 5 a 15 KPI de actividades en equipos directivos y algo menos en otros equipos. 


Medir las Rocas – los proyectos

Las Rocas son, como visto, proyectos o prioridades que hacen avanzar la empresa y que típicamente tardan más de dos semanas. Por regla Rocas son uno de los siguientes tres:

  • Hacen avanzar la empresa hacia el plan del año
  • Solucionan algún issue importante
  • Mejoran la empresa, el departamento o la persona como profesional

Aquí puedes leer más sobre la definición y el seguimiento de las Rocas.


Una condición: persona adecuada & puesto adecuado

A veces, a pesar de todo, el resultado no es el esperado. Definimos Rocas y hacemos el seguimiento en la reunión semanal L10, tenemos KPI del trabajo recurrente más importante y no hacemos micro-management. ¿Qué puede haber ido mal entonces…? Una condición inamovible para que las cosas funcionen es que tengamos las personas adecuadas en el puesto adecuado. Persona adecuada. Puesto adecuado. RPRS – right person, right seat. Hay que tener los dos. En el caso del subordinado, pero también para el jefe (aquí puedes leer sobre como detectar al líder (in)competente).

Si no lo tenemos, sembramos flores en el desierto. Difícilmente van a crecer.


Resumen y la fórmula del éxito

Con lo que vuelvo a la pregunta del principio del artículo, cómo medir la actividad de las personas de un departamento o de la empresa sin entrar en el micro-management y sin abandonarles a la suerte. Resumiendo, se necesita:

  • Tener las personas adecuadas en el puesto adecuado
  • Identificar el vaso de tiempo de cada función o puesto para…
    • ...definir los KPI de los trabajos claves repetitivos
    • ...usar Rocas para los proyectos
  • Tener el ritmo de reuniones correcto para el seguimiento
  • Hacer el Coaching de las personas para conseguir lo mejor

La fórmula del éxito es:

((KPIs de actividad + Rocas) x ritmo de reuniones x RPRS) ^ coaching = resultados deseados


Si te interesa saber más sobre la metodología EOS, contáctame, encantado de tener una conversación sobre cómo puedo ayudarte a ti, tu empresa o departamento.

Próximos pasos...

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