Sin duda hay muchos factores para el éxito de una empresa y muchísimos ajustes que pueden y deben hacerse. Pero hay una variable que destaca – y mucho – como el mayor indicador del futuro éxito de una empresa:
La calidad del equipo directivo.
Quizás no sea ninguna sorpresa. Sin embargo, a menudo veo que las manzanas podridas se toleran durante demasiado tiempo y que la mirada crítica tiende a bajar por el organigrama en vez de echar un vistazo más arriba, al equipo directivo.
«La distancia entre el líder y su equipo es una constante»: la calidad de un directivo determina la calidad de su equipo. A mejor líder, mejor equipo y viceversa.
Puede que se preste tan poca atención al equipo directivo, a su estructura, composición y funcionamiento, simplemente porque no está claro qué es lo que realmente hace que un equipo directivo sea bueno.
¿Por qué fracasan los equipos directivos?
El foco suele estar en los conocimientos: la formación de sus miembros, su experiencia, lo eficaces que son. En cambio, se suele pasar por alto si trabajan bien juntos como equipo. Y eso es un gran error, porque con un equipo disfuncional, hasta el mejor plan puede fracasar: «La cultura se desayuna a la estrategia» es la famosa cita del legendario consultor y autor Peter Drucker.
Los tres tipos de disfuncionalidad en los equipos (directivos)
Los equipos directivos suelen pertenecer a una de las tres categorías siguientes. Esta es la conclusión de T. Keil y M. Zangrillo según un artículo en la Harvard Business Review, y mis observaciones tras casi diez años de trabajo con docenas de equipos directivos pueden confirmarlo:
- Tanque de tiburones
- Granja de mascotas
- Mediocridad
Veamos qué significa esto en detalle y qué puedes (y debes) hacer al respecto si quieres conseguir tus objetivos empresariales.
1. El tanque de tiburones
En el tanque de tiburones, las luchas de poder y las maniobras políticas están a la orden del día. El modelo que se ve a la derecha es del libro Teams Unleashed, en el que los autores hablan de la Esquina Roja: La atención se centra exclusivamente en la facturación, los beneficios y el cumplimiento de los objetivos. Los incentivos y primas se establecen de forma que los resultados se consigan a toda costa; la cooperación y el espíritu de equipo están subordinados a la consecución de objetivos personales.
«Yo he hecho mi trabajo. Espero que puedas decir lo mismo de ti». Las reuniones son luchas por intereses personales, las decisiones se toman en verdaderas batallas y no mediante un diálogo abierto. Es difícil encontrar una línea coherente y los objetivos estratégicos comunes se quedan por el camino.
A ningún equipo le gustará admitir que la descripción anterior sea aplicable a él, pero hay señales tempranas de advertencia de que está encaminado hacia este estado:
- Los miembros del equipo se dirigen al director de forma individual, incluso cuando se trata de un problema que afecta todo el equipo
- Se alcanza una fase avanzada cuando la toma de decisiones se convierte en peleas a gritos
- Las decisiones sólo pueden tomarse cuando alguien cede y se rinde: «Da igual, haz lo que quieras».
2. La granja de mascotas
En la granja de mascotas reina la armonía. Todo el mundo tiene cuidado para no ofender o herir a los demás. Según mi experiencia, la granja de mascotas es la disfunción más común en aquellas PYME que son gestionadas por sus fundadores. Desde el principio, se hizo mucho hincapié en la colaboración, la cooperación y el espíritu de equipo, y se ha desarrollado un fuerte sentido de unión que nadie quiere destruir ni socavar. Sin embargo, no hay que olvidar que el trabajo de gestión es un deporte de contacto.
Un equipo directivo debe examinar las ideas y los objetivos, mantener debates críticos y cuestionar los supuestos. Cuando prevalece una amabilidad ineficaz, parece una granja de mascotas. Las señales de alarma son:
- Las propuestas se aprueban sin muchos contraargumentos
- El rendimiento inadecuado no se aborda abiertamente
- Se evitan los temas críticos para no ofender a los demás
3. Mediocridad
A diferencia de las dos primeras disfunciones que se basan en comportamientos, ésta tiene que ver con las habilidades y los conocimientos: Los miembros del equipo carecen de formación, habilidades o motivación para mejorar el rendimiento en sus respectivas áreas. Al mismo tiempo, no hay suficiente autocrítica, y la voluntad de seguir formándose o de desafiarse y animarse mutuamente brilla por su ausencia. En otras palabras, el equipo no está adaptado a los objetivos de la empresa. Existe una discrepancia entre lo que el equipo debería hacer y lo que es capaz de hacer. En este caso, las señales de alarma incluyen:
- Los retos rara vez se resuelven de forma definitiva
- Las tareas se pasan de un lado a otro porque nadie está a la altura de la responsabilidad
- El equipo se centra en temas sin importancia mientras se descuidan las tareas críticas
- Seguimiento deficiente del rendimiento y falta de KPI y feedback
Éxito mediante la adaptación: establecer un nuevo rumbo
Me encanta la frase «you get what you tolerate». Es tan sencilla y a la vez tan clara. Si no haces nada, nada cambiará. Arthur W. Jones, experto en diseño organizativo, lo expresa así: «Todas las organizaciones están perfectamente diseñadas para obtener los resultados que obtienen». Así que, para conseguir nuevos objetivos, algo fundamental tiene que cambiar.
1. Colaboración en lugar de un tanque de tiburones
En primer lugar, es esencial mostrarles a los miembros del equipo las consecuencias negativas de su comportamiento para la empresa. Un programa de coaching individual puede ser útil: con el responsable directo o, a veces mejor, con un especialista en coaching.
Si no hay mejora o no se acepta un coaching, debes plantearte dejar marchar a la persona en cuestión; las consecuencias negativas a largo plazo son demasiado graves.
El siguiente paso es establecer normas claras de comportamiento, lo que yo llamo la definición de los Valores Fundamentales: ¿Cuáles son los comportamientos que esperamos de nuestro equipo? Para ello, puede ser de ayuda elaborar juntos una definición detallada de cada valor: ¿Qué significa este valor para nuestro equipo? ¿Cómo lo viviremos? ¿Qué no haremos? Una vez definidos, las transgresiones no deben tolerarse y deben abordarse (siempre): se obtiene lo que se tolera.
Nadie dijo que dirigir un equipo fuese fácil 😉
Y por último, pero no por ello menos importante: dar ejemplo en las conductas es crucial para lograr cambios de comportamiento en el equipo. Las acciones hablan más que las palabras.
2. Debates en lugar de una granja de mascotas
Según el modelo de 8 pasos de Kotter, el primero de los ocho pasos para lograr un cambio es demostrar que existe una necesidad de cambio. Si los miembros del equipo no están de acuerdo en ello, será muy difícil.
Establecido esto, antes de cada reunión puedes pedirle a tu equipo que aborde los conflictos de forma más proactiva. Elogia a las personas que saquen temas o preguntas conflictivos. Mantente al margen y espera a que otra persona indique algo que no funciona en la organización y responde positivamente, aunque parezca de poca importancia.
Según P. Lencioni y su modelo, la base de tener conflictos sanos en un equipo es la confianza (en el sentido de la seguridad psicológica). En otras palabras, nos hemos de sentir cómodos cuando ponemos temas conflictivos sobre la mesa.
Más conflicto y debate, menos decisiones consensuadas y menos granja de mascotas puede resultar agotador, al principio incluso puede parecer que está mal, pero no lo es. Al contrario, es una tarea central del equipo directivo debatir, cuestionar y discrepar. Corresponde al líder del equipo establecer y moderar un buen proceso de toma de decisiones y dejar el tiempo y espacio suficiente para el debate, en lugar de saltar antes de tiempo con decisiones para evitar conflictos. Sólo en última instancia, cuando realmente no hay solución a la vista, interviene para tomar una decisión.
¡Elogia al equipo tras un conflicto intenso!
3. Ambición en lugar de mediocridad
Para alejarse de la mediocridad, primero hay que definir claramente las responsabilidades. Es difícil calificar quién está haciendo un trabajo mediocre si no está claro quién es realmente responsable de qué. Para ello, el Organigrama de Responsabilidades es una herramienta excelente.
Si alguien del equipo directivo no está a la altura de sus responsabilidades y la laguna de conocimientos no puede subsanarse en un tiempo razonable, en la mayoría de los casos significa que hay que buscar un sustituto para el puesto. Y mejor cuanto antes. Si la empresa quiere hacer realidad su visión y alcanzar sus objetivos, no puedes mantener a personas en el equipo simplemente porque son simpáticos.
Al contratar a nuevos empleados, no sólo hay que prestar atención a los conocimientos y aptitudes de los candidatos, sino también a su ambición: que tengan la combinación correcta entre ambición y colaboración.Un equipo de alto rendimiento
Desde luego, no es tarea fácil afrontar estos temas en el propio equipo, con las personas más cercanas. Pero hay que poner la empresa en primer lugar y no los propios sentimientos.
Piénsalo así: No le haces ningún favor a nadie si dejas en su puesto a personas que no están haciendo un buen trabajo, cuando resulta obvio que les queda grande.
Una vez que el equipo adecuado está a bordo, asegúrate de tener los instrumentos necesarios para garantizar que el equipo siga siendo fuerte en el futuro:
- Una visión claramente definida y escrita que se pone en práctica en el día a día de la empresa
- Responsabilidades claramente definidas
- Una cultura empresarial claramente definida y practicada
- Objetivos conjuntos e individuales claramente definidos
¡Buena suerte!
Próximos pasos...
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