El éxito de una empresa depende en gran medida de tener lideres competentes. Aunque el fundador, CEO o director general sea un genio, si el equipo directivo no es competente, la empresa tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el tiempo. Hoy en día y en la mayoría de los sectores, suceden cambios con gran velocidad, vivimos en un mundo VUCA y las empresas necesitan agilidad. Necesitan líderes que sean capaces de desarrollar y ejecutar una óptima gestión de la compañía. Hay que considerar que el impacto económico de evitar un líder tóxico es dos veces mayor que la contratación de una estrella.
La frase “tal como va el equipo directivo, así irá el resto de la empresa”, contiene mucha verdad. Si un líder no es bueno, difícilmente atraiga a personas buenas. Es más, a menudo ni quiere hacerlo, porque dejaría en evidencia su propia incompetencia.
Pero, ¿cómo se puede detectar un gran líder?
Contrariamente a la creencia popular, la Harvard Business Review revela que la mayoría de las personas tienen una autoconfianza por encima de lo apropiado y no por debajo. Y no es una ventaja para empresas y equipos tener líderes con mucha confianza. La autoconfianza (cuán bueno crees que eres) es principalmente beneficiosa solo cuando está en sintonía con la competencia real (cuán bueno eres en realidad). El problema es, como una gran cantidad de investigaciones ha demostrado, que las personas que son realmente malas en algo, valoran sus propias habilidades tanto, como las personas que son realmente buenas en ello. La causa es una falta de autoconciencia. Y se ha mostrado que hay pocas aptitudes tan centrales a la incompetencia que la arrogancia.
Mujeres e introvertidos
Para empezar, los responsables de juzgar a candidatos como potencial líder o para la dirección de equipos deben mejorar su capacidad para distinguir entre autoconfianza y competencia.
Hombres tienen una ventaja sobre mujeres para ser elegidos para roles de dirección por la tendencia humana de equiparar arrogancia con talento. Si bien es cierto, como ya dicho arriba, que la mayoría solemos tener un exceso de confianza, los hombres tienden a ser más confiados (y arrogantes) que las mujeres. Se debe en parte a razones biológicas y nuestras diferencias de género en temas como la impulsividad, el dominio o la agresividad.
Otro estudio de HBR revela que los introvertidos alcanzan resultados hasta un 28% mejor con sus equipos, que sus compañeros extrovertidos. En un entorno que requiere cambios constantes, adaptabilidad y VUCA las personas introvertidas tienen ventaja al liderar equipos: permiten más aportaciones, más creatividad y con ello resultados mejores.
Organigrama de Responsabilidades y la misión
Para detectar si un líder es bueno, primero hay que saber qué es lo que esperamos de él o ella. Una forma de saberlo es crear un Organigrama de Responsabilidades (muy diferente del organigrama organizacional o de jerarquías etc.) y definir con exactitud la función del líder. ¿Cuál es la misión de la función? ¿Cuáles son las 5 responsabilidades que recaen en la función? Demasiadas veces se busca un líder sin tener claridad sobre su función. No es lo mismo buscar un líder para una empresa que quiere crecer un 10% anual que para una que busca un crecimiento del 50%. ¿Será para construir equipo, optimizarlo o para romper moldes existentes? ¿Para consolidar mercados o avanzar hacia otros nuevos? ¿Para una optimización de productividad o ampliar servicios? ¿Para…?
Quizás digas, “¡todo!” El problema es que diferentes situaciones necesitan diferentes líderes.
Ben Horrowitz escribe en su libro The hard thing about hard things por ejemplo sobre Wartime CEO y peacetime CEO. Son necesidades muy diferentes como bien lo explica y es casi imposible ser muy bueno en los dos. Horrowitz concluye: necesitamos contratar por fortalezas, no por la ausencia de debilidades.
Contratar por fortalezas solo se puede al tener claridad: ¿cuál es la misión número uno de la función que buscamos cubrir? Porter ya dijo, estrategia es saber a qué decimos no.
Solo detectamos un líder (in)competente si descubrimos y somos capaces de escribir la misión de forma clara, con otras palabras, en una frase corta. Si no lo sabes escribir en una frase corta, no lo tienes claro.
La manera de hacerlo es empezar con escribir un texto con todo lo que quieres. Quizás salga una página. Después, comprime y recorta ese texto hasta un tercio de una página. Después, recorta ese texto hasta tener pocas líneas. Después, recorta ese texto hasta quedarte con una frase corta: la misión del puesto.
Para encontrar al líder adecuado recomiendo usar un JobScorecard (descarga gratuita aquí) en el que pondrás, entre otras, la misión del puesto. Compararás los candidatos con lo que necesitas y no solo entre ellos.
El principio de Peter
El principio de Peter es, según Wikipedia, un concepto […] desarrollado por Laurence J. Peter, que observa que las personas en una jerarquía tienden a subir hasta su "nivel de incompetencia": un empleado es promovido en función de su éxito en trabajos anteriores hasta que alcanzan un nivel en que ya no son competentes, ya que las habilidades en un trabajo no necesariamente se traducen en otro.
Un hecho común en muchas empresas: por premiar el buen trabajo, las personas son ascendidas. Por ejemplo, de técnico a manager. Lamentablemente uno tiene que ver con el otro tanto como un zapato con una pelota. Imagínate que una azafata que hace bien su trabajo fuera ascendida a piloto. ¿Te subirías a este avión…? Yo tampoco.
Por lo que antes de promocionar cualquier persona a otra función, siempre hay que asegurarse de que hará muy buen trabajo también en la nueva función. El JobScorecard ayuda a verlo con claridad. También puedes usar el GWC para saber si el puesto es el adecuado para alguien.
¿Un test demasiado simple…?
Un artículo reciente de la HBR explica cómo cientos de estudios científicos independientes usan preguntas para evaluar el potencial de liderazgo y encajar personas y puestos. A la medida que una respuesta tiene un efecto positivo o negativo sobre el equipo, los test calculan el coeficiente general de competencia como líder.
Recordemos lo que dije arriba: hay pocas aptitudes tan centrales a la incompetencia que la arrogancia.
Por lo que un test muy simple, según la HBR, son estas 9 preguntas:
- ¿Tienes especial talento para ser líder?
- ¿A la mayoría de las personas les gustaría ser como tú?
- ¿Rara vez cometes errores en el trabajo?
- ¿Estás bendecido con un carisma natural?
- ¿Eres capaz de lograr cualquier cosa, sólo con proponértelo?
- ¿Tienes un don especial para dominar politiqueos de oficina?
- ¿Estás destinado a tener éxito?
- ¿Es más fácil para ti engañar a la gente que la gente te engañe a ti?
- ¿Eres demasiado talentoso para fingir humildad?
¿Parece tonto…? Pero funciona. Y aquí está el porqué: Porque pueden medir de forma fiable la arrogancia y el exceso de confianza. Las personas con estas tendencias, incluyendo a los individuos narcisistas, típicamente no están interesados en representarse a sí mismos de manera humilde.
Considera un reciente trabajo académico, que muestra que se puede detectar a los narcisistas con una sola pregunta: "¿Eres un narcisista?" Los sorprendentes hallazgos no son que una pregunta directa o transparente sea suficiente para identificar a los narcisistas, sino que los narcisistas son a.) un tanto conscientes de sus narcisismos, y b.) más bien orgullosos de ello.
Si quieres hacer el test, aquí lo encuentras: ir al test (en inglés)
Los aprendizajes
Descubrir talentos y quedarse con las personas más competentes es uno de los grandes retos para que una empresa tenga éxito duradero. Los puestos de lideres son clave, porque tal como va el equipo directivo, así irá el resto de la empresa.
Los aprendizajes son:
Como dicho, el éxito de una empresa depende de tener lideres competentes. Vale la pena desarrollar un proceso que aumente las probabilidades de éxito y minimice el fracaso.
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