Wer hat das E…?

Vor einigen Tagen begleitete ich das Management-Team eines Industrieunternehmens bei seinem EOS-Quartalsmeeting. Im Laufe des Nachmittags kam es zu einer Diskussion darüber, welche Maschinen in den kommenden 90 Tagen gewartet werden sollten. Anfangs beteiligten sich alle fünf Teammitglieder an der Debatte, doch mit jeder Minute, die verstrich, nahm das Interesse ab und schließlich waren es nur noch zwei Personen, die heftig diskutierten. Warum diese? Warum nicht jene? Und die Qualität, und so weiter und so fort...

Ich hörte dem Ganzen geduldig noch fünf Minuten zu und unterbrach dann mit der Frage: „Wer hat das E?“ 10 Augen blickten mich fragend an. „Wer hat das E für Entscheidung?“

Wer hat das E...? Entscheidungen treffen

Ausführung ist der Schlüssel zum Gewinn

Jeder Erfolg und jedes Scheitern, jede genutzte oder verpasste Gelegenheit ist das Resultat einer Entscheidung, die jemand fällte oder aber nicht fällte.

Der einzige Weg, sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen, liegt oft darin, schneller in der Ausführung zu sein. Nur sehr selten gibt es ein klares Alleinstellungsmerkmal, dank dem sich ein Unternehmen relativ ruhig zurücklehnen kann. Die absolute Mehrheit der Unternehmen muss sich vielmehr unaufhörlich gegen die Konkurrenz durchsetzen: schneller, effektiver sein...

Einer der Schlüssel, um schneller und effektiver sein zu können, ist die Kunst der Entscheidungsfindung – richtig und schnell. Trotzdem ist es die Norm, dass eben nicht die erforderliche Klarheit darüber herrscht, wer eine Entscheidung treffen muss. Viel zu häufig werden Dinge im Unternehmen bis ganz oben getragen, wodurch ein Nadelöhr entsteht. Oder aber – und das ist auch nicht besser – es kommt zu Machtkämpfen um Entscheidungen. In beiden Fällen ist das Ergebnis ein langwieriger, schmerzhafter Entscheidungsprozess.

Machen Sie doch den Test mit Ihrem Team: Schreiben Sie sich eine Reihe von Fragen auf, wie zum Beispiel: Wer entscheidet im Unternehmen...

  • …über den Preis der Produkte?
  • …ob im Bereich X eine Person eingestellt wird?
  • …über den Prozess xyz?
  • …welche Farbe die Webseite hat?
  • …wo sich die Arbeitstische befinden?
  • etc...

Stellen Sie diese Fragen Personen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens. Sie werden sehen, dass Sie darauf vage, unterschiedliche oder überhaupt keine Antworten erhalten, und das ist die Vorstufe einer wenig effektiven Ausführung.

Um das zu verbessern, empfehle ich drei Schritte, damit klar ist, wer das E hat.

 

1 – Klare Vision

Um kurz- und mittelfristige Entscheidungen richtig treffen zu können, ist es sehr von Vorteil zu wissen, wohin es auf lange Sicht mit dem Unternehmen gehen soll. Ein Weg, um eine klare Vision zu haben, ist das Beantworten von 8 einfachen Fragen.

Geht es zum Beispiel um Fragen rund um das künftige CRM des Unternehmens, ist zu unterscheiden, ob ein nationales Team betroffen ist oder ein internationales, in dem mehrere Sprachen gesprochen werden. Kurzfristige Entscheidungen fallen leichter, wenn im Hinblick auf die langfristige Vision alle an einem Strang ziehen.

poner la vision en valor

2 – Organigramm der Verantwortlichkeiten

Entscheidungen werden oft wegen einem der folgenden drei Szenarien blockiert, von denen jedes ein Nadelöhr bei der Entscheidungsfindung darstellt: 

  • Global oder lokal. Wenn ein Unternehmen wächst, bedient es unterschiedliche Märkte, ist in verschiedenen geographischen Gebieten tätig und/oder vertreibt unterschiedliche Produkte. Die Frage ist, wer die Entscheidungen zu Themen wie Branding, Preispolitik oder ganz allgemein Marketing trifft. Sollte das lieber auf globaler Ebene geschehen auf Grund der Synergien und der umfassenden Kenntnisse über das Unternehmen? Oder doch besser auf lokaler Ebene, wo man mit dem Markt und den Kundenbedürfnissen vertraut ist? uan
  • Bereich A oder Bereich B. Dieser Fall ist wohl der, der am häufigsten in Unternehmen auftritt. Wer entscheidet über ein Thema, Bereich A oder Bereich B? Wenn zum Beispiel ein neues Produkt lanciert wird, wer bestimmt den Preis? Marketing, Produktentwicklung, Vertrieb...? Entscheidungen, die mehrere Unternehmensbereiche betreffen, bringen oft einen Kampf mit sich, bei dem jeder nur an sich selbst denkt und unklar ist, wer das letzte Wort hat. Diskussionen ziehen sich ergebnislos ewig hin, und häufig wird die Entscheidung bis zum CEO nach oben getragen (Anmerkung: das sollte nicht der Fall sein). Das Ergebnis sind Langsamkeit bei der Ausführung und Frustration im Team.
  • Intern oder extern. Ein ähnlicher Fall, der aber dennoch abgegrenzt werden muss, ist der von Outsourcing-Unternehmen. Wird beispielsweise die Lancierung eines neuen Produktes an eine externe Marketing-Agentur abgegeben, muss die Entscheidungslinie zweifelsfrei definiert sein. Strategie, Ausführung, Neueinstellungen, Budget, Kanäle... Welche Entscheidungen der Dienstleister treffen darf, muss zu 100% klar sein (in der Regel betreffen diese die Ausführung der Strategie), ebenso welche beim Unternehmen bleiben (zumeist Entscheidungen über die Strategie selbst).

Der effektivste Weg, um klarzustellen, wo das E liegt, ist die Aufstellung des Organigramms des Unternehmens, in dem Funktionen und Verantwortlichkeiten ausgearbeitet sind. Mehr dazu erfahren Sie in diesem ausführlichen Artikel über das Organigramm der Verantwortlichkeiten.

Die Verantwortlichkeiten, die Sie für jede Rolle oder Funktion innerhalb des Organigramms festlegen, sind die jeweiligen Entscheidungsbereiche. Das heißt: Wenn für eine Funktion „Produktpreise“ als Verantwortlichkeit definiert sind, dann bedeutet das, dass die Person mit dieser Funktion die Entscheidungen treffen kann und muss, diese Person hat das E.

Schwierig? Ja. Die Alternative: Kein Organigramm, doch dadurch entzieht man sich der Verantwortung, das Unternehmen für einen optimalen Entscheidungsfindungsprozess zu strukturieren. Geht man dieser Diskussion aus dem Weg und legt das Organigramm der Verantwortlichkeiten nicht fest, dann lässt man damit zu, dass der Entscheidungskrieg zwischen Abteilungen oder Filialen tagein, tagaus bei jedem Beschluss weitergeht. Da lohnt es sich doch ohne jeden Zweifel, sich ein paar Stunden Zeit zu nehmen für eine Diskussion, mutig zu sein und das E einer konkreten Stelle im Unternehmen zuzuweisen.

3 – RAPID: Eine Karte für die Entscheidungsfindung

Natürlich sind Entscheidungen oft komplex, strategisch und betreffen zahlreiche Aspekte und Personen im Unternehmen. Da ist es wichtig, bei der Entscheidungsfindung nicht auf ein Heer bevollmächtigter Autokraten angewiesen zu sein, sondern zu wissen, wie man richtig vorgeht. Ich möchte Ihnen das RAPID-Verfahren vorstellen, das Paul Rogers und Marcia Blenko im HBR (Harvard Business Review) veröffentlicht haben.

RAPID ist eine englische Abkürzung, die für ein Modell steht, um beim Treffen strategischer Entscheidungen Rollen festzulegen.

Personen die...

Sind...

Recommend (Englisch: empfehlen)

… Personen, die basierend auf Daten und Analysen Empfehlungen zur Entscheidungsfindung geben.

Agree (Englisch: zustimmen)

… die Personen, die der Entscheidung zustimmen müssen, oder die zumindest hinter der endgültigen Entscheidung des E stehen müssen. Wichtig ist es, die Zahl der Personen mit dem A auf das absolut notwendige Minimum zu beschränken, um die Entscheidungsfindung nicht auszubremsen oder zum Stocken zu bringen.

Perform (Englisch: ausführen)

…diejenigen, die die Entscheidung so effektiv und effizient wie möglich ausführen müssen.

Input (Englisch: beitragen)

…diejenigen, die die Personen mit dem R beim Datensammeln unterstützen. Auch hier ist es wichtig, die Anzahl zu beschränken, um effektiv zu bleiben und nur relevante Informationen zu erhalten.

Decide (Englisch: entscheiden)  

…die Personen, die entscheiden. Die haben das E. Hier ist es unerlässlich, dass es sich stets nur um eine Person handelt. Auch wenn die Vorstellung noch so schön ist, das E in die Hände von zwei oder mehr Personen zu legen, führt das doch unvermeidbar dazu, dass Entscheidungen mehrfach hinterfragt werden, was in der Regel die Ausführung verlangsamt.

Um RAPID umzusetzen, erstellt man eine Karte mit Personen, bevor kritische oder strategische Entscheidungen getroffen werden, und weist jedem Buchstaben die richtigen, erforderlichen oder geeigneten Personen zu.


Aktionsplan

Wo aber anfangen? Als erstes muss das Wer-Wie mit dem Organigramm der Verantwortlichkeiten geklärt werden. Zweitens empfehle ich das RAPID-Verfahren für wichtige Fragen sowie die Methode, die in diesen beiden Artikeln beschrieben ist: Teil 1, Teil 2. Und drittens hat man im Idealfall eine klare Vision für das Unternehmen. Aber die beiden ersten Punkte lassen sich auch ohne eine klare Unternehmensvision problemlos umsetzen, und damit sind Sie schon ein großes Stück weiter!

Ein Zeichen dafür, dass Entscheidungen effektiver getroffen werden ist es, wenn weniger Personen in den Meetings sitzen, die das Gefühl haben, nichts beitragen zu können.

 Und wer hat das E, um das Ganze in Ihrem Unternehmen oder Team umzusetzen? Sie vielleicht? Dann schreiten Sie zur Tat! Ihr Team wird es Ihnen danken 😉
cohete

Nächste Schritte...

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