Probleme lösen im Unternehmen

Gegen ein Leben ohne Probleme hätte wohl niemand etwas einzuwenden. Ich nenne Probleme Issues. Ein wunderbares Wort, das große und kleine Dinge umfasst, negative wie auch positive Aspekte, Chancen und Herausforderungen. Alle Issues haben eines gemeinsam: Man weiß noch nicht, wie man mit ihnen umgehen soll. Sie wimmeln in unseren Leben, Unternehmen oder Abteilungen herum und rauben uns Energie, Zeit und manchmal den Fokus. Es sind ungelöste Angelegenheiten, offene Fragen, wenn Sie so wollen. Gäbe es doch nur eine Methode, um sie loszuwerden!

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Mit ein paar Beispielen möchte ich näher verdeutlichen, was mögliche Issues sein können:

  • Der Absatz stimmt nicht
  • Person xyz
  • Interne Kommunikation
  • Aktualisierung des Produktes abc
  • Geschwindigkeit der Webseite
  • Fehlendes Engagement
  • Der Frankreich-Katalog
  • Keine Zeit
  • Die stets schmutzige Küche

Das sind einige echte Beispiele aus Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite. Ist damit klar geworden, was ein Issue ist? Ein Thema, das Aufmerksamkeit braucht.

Und ich bin davon überzeugt, dass Sie sich wünschen, dass Ihr Unternehmen beim Lösen von Issues effizienter wäre.

 Für die meisten Unternehmen sind Issues eine wahre Pandemie. Ein Unwort in den heutigen Zeiten, doch es stimmt: Niemand weiß genau, welche Issues es gibt, wieviele es sind, wo sie stecken und noch viel weniger, wie man sie priorisieren oder lösen kann.
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Ich vergleiche Issues gerne mit Ankern. Jedes Issue im Unternehmen (oder in Ihrem Leben) ist ein Anker. Großes Issue, großer Anker. Kleines Issue, kleiner Anker. Stellen Sie sich Ihr Unternehmen wie ein Schiff vor, das sich fortbewegt und jedes Issue, bekannt oder nicht, ist ein solcher Anker. Ein neues Issue bedeutet: Wieder einen Anker ins Wasser geworfen. Und es kommt der Moment, in dem sich das Schiff nurmehr langsam durch das Wasser schleppt, bis es schließlich stehen bleibt und nicht mehr weiter kommt, und damit ist es unmöglich, die Vision, die Sie für Ihr Unternehmen haben, umzusetzen. Das Problem ist, dass Sie noch nicht einmal alle Issues kennen, also all die Anker, die hinter dem Schiff hängen und sein Vorwärtskommen bremsen oder ganz stoppen...


Issues mit Methode lösen

Um beim Lösen der Issues eines Unternehmens erfolgreich zu sein, muss man mit System vorgehen, man benötigt einen Prozess, der in der gesamten Organisation eingesetzt wird. Sprich: Man muss ein Betriebssystem für das ganze Unternehmen bestimmen und umsetzen, wie zum Beispiel EOS (Entrepreneurial Operating System). Andernfalls stützt sich jede Führungskraft und jeder Manager auf seine eigene Handlungsweise, sein persönliches Betriebssystem – sein MOS (My Operating System). Mit anderen Worten: Jeder tut, was er will und mancher wird es gut machen, aber viele andere eher weniger.

Das systematische Angehen von Issues lässt sich in drei Phasen aufteilen:

  • Entdecken und dokumentieren
  • Prioritäten setzen, identifizieren, diskutieren und eine Lösung finden
  • Die Lösung umsetzen

Jede der Phasen ist nur so gut wie die schlechteste der drei. Überlegen Sie einmal, wie gut Sie selbst, Ihr Team und das gesamte Unternehmen in den drei Phasen abschneiden. Hier ein Artikel über die IDL-Methode zum Lösen von Issues.

Im Anschluss möchte ich mich nur auf den Aspekt der Identifikation von Issues konzentrieren, denn dieser ist von zentraler Bedeutung im Gesamtprozess und leider machen es nur die wenigsten Unternehmen richtig.

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Issues identifizieren

In den meisten Teams läuft es so: Jemand sagt „Wir müssen über xyz sprechen“ (xyz steht für ein Issue), und schon beginnt eine lebhafte Diskussion zu diesem Thema. Jeder sagt seine Meinung, verteidigt seinen Standpunkt, vergrößert das Problem oder lenkt die Aufmerksamkeit auf andere, ebenfalls wichtige Aspekte. So sieht es in der Regel aus. Am Ende wurde viel geredet, wenig Klarheit erlangt und noch viel weniger wurde ein klarer Aktionsplan erarbeitet, um die tatsächliche Problematik anzugehen.

Und worin liegt hier das Problem? Höchstwahrscheinlich wurde das Issue nicht gelöst, sondern nur mit einem Flicken versehen.

Hier möchte ich kurz ausholen und erklären, was ich mit einem Flicken meine.

  • Sehen Sie sich die Abbildung rechts an: Der Strich steht für das Vorankommen des Unternehmens, Punkt A war der Ausgangspunkt und Punkt B ist die aktuelle Situation.


  • Und dann ist da noch Punkt C. Der Punkt, an dem Sie gerne stehen würden, doch das ist nicht der Fall. Zwischen Punkt B, dem Status Quo, und Punkt C, dem Wunschzustand für Ihr Unternehmen, klafft eine Lücke.
    Das bringt uns zu der Frage, welche Gründe es gibt, warum Sie an Punkt B und nicht an Punkt C stehen. Überlegen Sie einen Moment. Nehmen Sie sich die Zeit und schreiben Sie zwei, drei Dinge auf, die Ihnen in den Sinn kommen.


  • In der nächsten Abbildung ist der Unterschied zwischen Punkt B und C zu sehen: Die Dinge, die Sie notiert haben, die Issues. Das können Aspekte sein wie „der Umsatz stimmt nicht, wir sind nicht innovativ genug, es fehlt uns an Personal“ und viele weitere mehr. Und das bringt mich zum nächsten Punkt.


  • Das Problem ist, dass die Dinge, die Sie aufgeschrieben haben, bloße Symptome sind. Sie sind nicht die Ursachen. Wenn man danach fragt, was nicht funktioniert, dann kommt die Antwort ganz schnell. Denn es handelt sich um Symptome, die man sofort bemerkt. Das, was an der Oberfläche zu sehen ist, aber eben nicht die Wurzel des Problems.

    Ein Beispiel: Sie liegen krank im Bett (Punkt B). Sie sind nicht gesund (Punkt C). Die Frage, was Sie von Punkt C trennt, ist schnell beantwortet: Halsschmerzen, Fieber, Schwindel etc. Doch Sie wissen nicht, was die Wurzel des Problems ist. Ein Virus? Oder eine bakterielle Erkrankung? Haben Sie etwas gegessen, das Ihnen nicht gut bekommen ist? Oder noch etwas anderes? Die Symptome zu entdecken ist leicht, dem Problem auf den Grund zu kommen, ist es nicht.

    Und das bringt mich zu Punkt D, jenem Punkt, an dem Sie eine falsche Entscheidung getroffen haben und vom Kurs abgekommen sind. Von dort aus hat sich das Unternehmen mit der Zeit zu Punkt B hinbewegt anstatt zu Punkt C, an dem Sie gerne wären.
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Kehren wir nun mit einem Beispiel zur Praxis zurück: Wie muss man also vorgehen?

Beispiel: Der Absatz stimmt nicht

Was zu tun ist, ist ebenso einfach wie komplex. Bevor man Lösungsvorschläge in den Raum wirft, muss man wissen, was das Problem ist. Um nur einige mögliche Ursachen des Problems zu nennen: Vielleicht läuft der Verkaufsprozess nicht richtig, das Produkt ist zu teuer oder überholt, die Personen, die es verkaufen, sind nicht die geeigneten, Marketing generiert nicht genügend Leads etc. etc. Wie Sie sehen, kann es viele Gründe geben. Und jeder Grund erfordert ein anderes Vorgehen und andere Maßnahmen.

Bevor also über Ideen und Vorschläge diskutiert wird, was zu tun ist, muss man zunächst die wahre Ursache identifizieren, die Wurzel des Problems. Vielleicht gibt es nur einen Grund, möglicherweise aber auch mehrere, und für jeden sind spezifische Aktionen notwendig.

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 Das „geflickte“ Unternehmen

Ich hoffe, dass ich Sie bis hierhin überzeugen konnte, dass für Diskussionen über Issues eine Methode erforderlich ist, bevor man blind über Maßnahmen debattiert. Wenn ein Unternehmen über Issues diskutiert und Maßnahmen ergreift, ohne vorher die zugrunde liegende Ursache zu identifizieren, entsteht ein „geflicktes“ Unternehmen. Auf jedes Symptom kommt ein Flicken, doch die Wurzel der Probleme wird damit nicht angegangen.

Über die Jahre hinweg entwickelt sich so ein Unternehmen, das von Flicken zusammengehalten wird – ein schwaches Konstrukt, mit dem es schwer sein wird, Erfolg zu haben.

Hier erfahren Sie mehr über die 8 Elemente einer guten Unternehmensführung.


Schmerz als Indikator

Es ist nicht immer einfach, die Wurzel eines Problems zu identifizieren, und dieser Prozess nimmt die meiste Zeit in Anspruch. Ist das einmal geschafft, ist der Rest in der Regel ganz einfach. Aber oft tut es weh. Weil es Personen, Systeme oder Prozesse betrifft.

Eine gute Orientierungshilfe, um Issues identifizieren zu können, ist das EOS-Modell mit seinen sechs Schlüsselkomponenten. Fast immer liegt das Problem in einer dieser Komponenten und es kann helfen, das betroffene Pizzastück im Modell auszumachen, um der wahren Ursache auf den Grund zu gehen. Wenn der Gedanke daran wehtut, ist man in der Regel auf dem richtigen Weg... Denn wie gesagt geht es meist um Personen, Systeme oder Prozesse.

EOS - el modelo


Der richtige Anfang

Was also können Sie tun? Wenn im nächsten Meeting jemand sagt „Wir müssen über xyz sprechen“, dann bremsen Sie die Diskussion, bevor Meinungen, Empfehlungen und Ideen in den Raum geworfen werden und animieren Sie Ihr Team, zunächst das Problem zu identifizieren.

Ist es einmal herausgearbeitet, müssen Sie es in einem kurzen Satz auf das Whiteboard im Meetingraum oder auch einfach auf ein Blatt Papier schreiben können. In einem kurzen Satz. Wenn es Ihnen nicht gelingt, es kurz und prägnant zusammenzufassen und sich als Team darüber einig zu sein, dass dieser Satz das zu lösende Problem beschreibt, dann ist Ihnen noch nicht klar, was das Problem ist, das hier beseitigt werden muss.

Zu Beginn ist es schwer und oft herrscht Ungeduld, weil manche gleich zu Vorschlägen und Maßnahmen übergehen möchten, doch hat man einmal das Problem richtig identifiziert, ist das Ergebnis um Welten besser: Sie kommen weg vom „geflickten“ Unternehmen und gelangen an Punkt C, nicht an Punkt B.


Nächste Schritte...

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