Personen effizient führen und managen

Beim Personalmanangement in einem Team oder einem Unternehmen gibt es zwei entgegengesetzte Pole:

  • Auf der einen Seite haben wir den Helikopter-Chef: Er überwacht die Personen in seinem Team auf Schritt und Tritt, um dadurch Fehler, niedrige Produktivität, Leerlauf und andere Irrtümer zu verhindern – Mikromanagement vom Feinsten. Davon sieht man glücklicherweise immer weniger, denn über die negativen Auswirkungen wurde viel geschrieben und gesprochen.
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  • Auf der anderen Seite stehen die Personen, die dem Mikromanagement abschwören, aber oft nicht wissen, was sie stattdessen tun sollen. Sie wollen ihrem Team vertrauen, ihm Raum geben, um sich zu entfalten; meist handelt es sich um Optimisten und gute Menschen. Statt übertriebener Kontrolle gibt es positive Energie und gute Stimmung, doch es fehlt an klaren Handlungsvorgaben, die sich in Produktivität niederschlagen.

Da stellt sich die Frage: Was und vor allem wie kann man es besser machen?

Der Management-Guru Peter Drucker sagte „Was man messen kann, kann man lenken“ (what gets measured, gets managed). Und es stimmt, allein das Messen einer Aktivität hat bereits seine Auswirkungen. Das möchte ich mit einem Beispiel verdeutlichen.

 

Aktivität messen

Mein 17-jähriger Sohn erzählte mir vor ein paar Tagen, dass er mehr Zeichnen üben müsste, um an der Designhochschule aufgenommen zu werden, die er ausgewählt hat. Doch Tag für Tag ließ er sich ablenken, und so verging die Zeit, ohne dass er übte. Ich machte ihm den Vorschlag, ein Blatt Papier gut sichtbar in seinem Zimmer aufzuhängen und jeden Morgen nach dem Frühstück mit einem grünen Häkchen oder einem roten X zu vermerken, ob er am Vortag gezeichnet hatte, mehr sagte ich nicht dazu. Gesagt, getan, er hängte also ein Blatt auf und jeden Morgen beim Frühstück fragte ich ihn, ob er am Tag zuvor geübt hatte und erinnerte ihn, das X oder den Haken zu machen. Anfangs waren nur rote Kreuze zu sehen, und als er das sah, wurde er langsam unruhig und mit der Zeit erschienen immer mehr grüne Haken. Mein zusätzlicher Beitrag war, ihn immer mal wieder zu fragen, ob ich etwas dafür tun könnte, dass es mehr Häkchen würden. Mit der Zeit wurde das ganze Blatt grün.

Was man misst, kann man lenken.

Wie Sie am Beispiel sehen, habe ich ihn keinesfalls gezwungen, mehr zu zeichnen und habe ihn auch nicht mit Zwängen oder Vorwürfen bedrängt. Ich habe ihn coachend begleitet, damit:

  • Ihm die Menge der Arbeit bewusst wurde, die für das Erreichen seines Ziels notwendig war
  • er das Blatt jeden Morgen ausfüllte

Das ist der erste Teil, die wiederkehrende Arbeit. Später komme ich noch einmal darauf zurück. Im nächsten Abschnitt sehen wir, wie es mit Projekten aussieht.


Der Arbeitstag als Glas

Um zu verdeutlichen, was ich meine, möchte ich die Analogie des renommierten Autors Steven Covey hinzuziehen: Wenn Sie ein Glas mit Wasser, Sand, Steinen und Felsbrocken füllen (in dieser Reihenfolge), passt nicht alles hinein. Wenn man dagegen in umgekehrter Reihenfolge beginnt, zuerst die Felsbrocken, dann die Steine, dann der Sand und zuletzt das Wasser, hat alles Platz. In der Analogie stehen die Felsbrocken für Themen mit hoher Priorität, durch die das Unternehmen oder die Abteilung vorankommen, die jedoch oft nicht dringend sind. Die Steine sind andere Projekte, der Sand steht für die Aufgaben im Arbeitsalltag.

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Blicken wir nun auf die Felsbrocken (die wichtigen Projekte, die bei EOS Rocks genannt werden) und den Sand (die alltäglichen, wiederkehrenden Aufgaben). Nachfolgend sind zwei unterschiedlicher Posten beschrieben und Sie können entscheiden, welches Beispiel eher Ihrem Fall oder den Personen in Ihrem Team entspricht.

Fall A: Eine Person mit vielen täglich wiederkehrenden Aufgaben und wenigen Projekten (typisch z.B. für eine Stelle im Kundenservice)

Rocks und Sand im Arbeitsalltag - igostrategy

Fall B: Eine Person mit wenigen wiederkehrenden Aufgaben und großem Projektanteil (Programmierer, Grafikdesigner etc.)

Rocks und Sand im Arbeitsalltag 2 - igostrategy

Damit das Unternehmen oder die Abteilung gut laufen, müssen beide Aspekte funktionieren, die Rocks und der Sand.


Den Sand messen – wiederkehrende Aufgaben

Wie erwähnt entspricht der Sand den alltäglichen, repetitiven Aufgaben einer Arbeitswoche. Zur Veranschaulichung ein paar Beispiele von typischen Posten in vielen Unternehmen:

  • Buchhaltung
    • Buchführung aktualisieren
    • Bezahlte und erhaltene Rechnungen
    • Cashflow überwachen
    • Etc.
  • Marketing
    • Posts in den Social Media
    • Kostenkontrolle für SEM
    • Blogposts
    • Etc.
  • Vertrieb
    • Potientielle Kunden anrufen
    • Bestandskunden anrufen
    • Verschickte Angebote
    • Etc.
  • Operationen
    • Dienstleistung ABC erbringen
    • Produkt ABC entwickeln
    • Qualitätskontrolle ABC
    • Etc.

Die Arbeit einer Person zu messen heißt nicht, dass man ihr nicht vertraut, ganz im Gegenteil. Messen und Wissen sind die Vorläufer von Vertrauen. Gute Stimmung und Beten sind es nicht.

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Nun ist es so, dass niemand gern gemessen wird. Doch wie sehr das gefällt oder missfällt, hängt stärker von den Konsequenzen der Messungen ab als vom Messen selbst. Deshalb muss geklärt sein:

  • Was gemessen wird und die darauf gerichteten Erwartungen müssen gemeinsam mit der Person besprochen werden, die die Tätigkeit ausübt. Es bringt nichts, als Chef Daten vorzuschreiben.
  • Wenn die Daten und die Tätigkeit die Erwartungen nicht erfüllen, darf das kein Grund für Rüffel oder Anschuldigungen sein. Die richtige Konsequenz: Nachfragen, was das Unternehmen besser oder anders machen kann, um der Person zu helfen, damit die Tätigkeit wie erwartet ausfällt. Sprich: Führen durch Unterstützung.

Hier geht es darum, für jede Position die zentralen wiederkehrenden Aufgaben zu identifizieren, die das erwünschte Ergebnis sicherstellen. Für manche Positionen werden sich zwei oder drei Schlüsselindikatoren (KPIs) herauskristallisieren, für andere nur einer oder vielleicht gar keiner (bei Stellen, die ausschließlich mit Projektarbeit zu tun haben).

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Alle KPIs der Aufgaben einer Abteilung werden in einem Dashboard der Tätigkeiten zusammengefasst und jede Woche konsultiert. War es eine erfolgreiche Woche? Haben wir getan, was wir tun mussten, um die gewünschten Ergebniserwartungen zu erfüllen? Oder war es vielmehr eine Woche, in der die Ziele der Aufgaben-KPIs nicht erreicht wurden? Wenn etwas nicht wie vorgesehen gelaufen ist, nennt man es „Issue“ und bespricht es im wöchentlichen Meeting, um eine Lösung zu finden. Immer mit der Absicht zu helfen und niemals mit Zoff.

In der Regel gibt es zwischen 5 und 15 Aufgaben-KPIs in Management-Teams und etwas weniger in anderen Teams.


Projekte: Rocks messen

Wie oben angesprochen handelt es sich bei den Rocks um Projekte oder Prioritäten, die das Unternehmen voranbringen und typischerweise mehr als zwei Wochen in Anspruch nehmen. In der Regel passen Rocks in eine der folgenden drei Kategorien:

  • Sie bringen das Unternehmen in der Jahresplanung voran
  • Sie sollen ein wichtiges Issue beheben
  • Sie machen das Unternehmen, die Abteilung oder die Person auf beruflicher Ebene besser

Hier erfahren Sie mehr über das Bestimmen und Follow-up von Rocks.


Eine Voraussetzung: richtige Person & richtige Stelle

Doch manchmal tritt trotz allem nicht das gewünschte Ergebnis ein. Man definiert Rocks und macht regelmäßig Follow-up im wöchentlichen Level-10-Meeting, die KPIs für die wichtigsten wiederkehrenden Aufgaben sind bestimmt und Mikromanagement gibt es auch nicht. Was ist also schiefgelaufen …? Eine unverrückbare Voraussetzung dafür, dass es rund läuft: Die richtigen Personen müssen an der richtigen Stelle sein. Richtige Person. Richtige Stelle. RPRS – right person, right seat. Man braucht beides. Das gilt für Untergebene, aber auch für Führungskräfte (lesen Sie hier, wie Sie eine (in)kompetente Führungsperson erkennen).

Wenn diese Voraussetzung nicht gegeben ist, sät man Blumen in der Wüste. Und die werden wohl kaum erblühen.


Überblick und Erfolgsformel

Damit kommen wir wieder auf die eingangs gestellte Frage zurück: Wie lassen sich die Tätigkeiten der Personen in einer Abteilung oder im Unternehmen messen, ohne ins Mikromanagement zu verfallen und ohne sie ihrem Schicksal zu überlassen? Zusammengefasst braucht man dazu folgendes:

  • Die richtigen Personen an der richtigen Stelle
  • Das Aufgabenglas für alle Funktionen bzw. Stellen identifizieren, um…
    • ...die KPIs der zentralen, sich wiederholenden Tätigkeiten herauszuarbeiten
    • ...in Projekten mit Rocks zu arbeiten
  • Die richtige Frequenz der Meetings zum Follow-up
  • Coaching für die Personen, um das Beste aus ihnen herauszuholen

Die Erfolgsformel lautet:

((KPIs der Tätigkeit + Rocks) x Frequenz der Meetings x RPRS) ^ Coaching = gewünschte Ergebnisse


Kontaktieren Sie mich, wenn Sie mehr über die EOS-Methode erfahren möchten. Sehr gerne können wir uns darüber unterhalten, wie ich Ihnen, Ihrem Unternehmen oder Ihrer Abteilung helfen kann.

Nächste Schritte...

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