(In)kompetente Führungspersonen erkennen

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in großem Maße davon ab, ob an seiner Spitze kompetente Führungspersonen stehen. Denn selbst wenn der Gründer, CEO oder Generaldirektor ein Genie ist, so hat ein Unternehmen ohne kompetentes Management-Team doch schlechte Chancen, auf lange Sicht zu bestehen. Heutzutage finden in den meisten Sektoren Veränderungen sehr schnell statt, wir leben in einer Welt, in der VUCA herrscht und Unternehmen benötigen Agilität. Sie brauchen Leiter, die in der Lage sind, für das Unternehmen eine optimale Managementstrategie zu entwickeln und umzusetzen. Dabei sollte man bedenken, dass die wirtschaftlichen Auswirkungen einer schlechten Führungsperson doppelt so groß sind wie die einen „Superstar“ in den Reihen zu haben

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Hinter der Aussage „wie es im Management-Team läuft, geht es auch im Rest des Unternehmens zu“ steckt sehr viel Wahrheit. Wenn ein Leiter nicht gut ist, wird er kaum gute Mitarbeiter anziehen. Oft möchte er das nicht einmal, weil dann seine eigene Inkompetenz offenkundig werden würde.

Wie aber erkennt man einen großartigen Leiter?

Die Harvard Business Review offenbarte, dass entgegen der verbreiteten Auffassung das Selbstbewusstsein der meisten Personen zu stark ausgeprägt ist und nicht etwa zu schwach. Für Unternehmen und Teams ist es allerdings kein Vorteil, Leiter mit einem großen Selbstbewusstsein zu haben. Selbstbewusstsein (für wie gut man sich selbst hält) ist nur dann wirklich förderlich, wenn es im Einklang mit der tatsächlichen Kompetenz steht (wie gut man tatsächlich ist). Laut zahlreicher Studien ist das Problem dabei, dass Personen, die auf einem Gebiet wirklich schlecht sind, ihre eigenen Fähigkeiten genauso einschätzen wie Personen, die wirklich gut darin sind. Die Ursache dafür ist mangelnde Selbsterkenntnis. Und nachgewiesenermaßen gibt es wenige Eigenschaften, die so zentral mit Inkompetenz verbunden sind wie Arroganz.


Frauen und Introvertierte

Zunächst müssen die Verantwortlichen, die Kandidaten für potenzielle Führungspositionen beurteilen, an ihren eigenen Fähigkeiten arbeiten, um zwischen Selbstbewusstsein und Kompetenz unterscheiden zu können.

Männer haben Frauen gegenüber einen Vorteil, wenn es darum geht, für Führungsrollen ausgewählt zu werden. Das liegt an der Tendenz des Menschen, Arroganz mit Talent gleichzusetzen. Wie oben erläutert ist es zwar so, dass die meisten von uns ein übertriebenes Selbstbewusstsein haben, doch Männer sind in der Regel selbstbewusster (und arroganter) als Frauen. Das hat teilweise biologische Ursachen und liegt zudem an Geschlechterunterschieden in Bereichen wie Impulsivität, Dominanz oder Aggressivität.

Eine weitere Studie der HBR hat gezeigt, dass Introvertierte mit ihren Teams um bis zu 28% bessere Ergebnisse erzielen als ihre extrovertierten Kollegen. In einem Umfeld, in dem ständige Veränderungen, Anpassungsfähigkeit und VUCA auf der Tagesordnung stehen, haben Introvertierte Vorteile bei der Teamleitung: Sie lassen mehr Beiträge und Kreativität zu und erzielen dadurch bessere Ergebnisse.

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Organigramm der Verantwortlichkeiten und Mission

Um festzustellen, ob ein Leiter gut ist, muss man zunächst einmal wissen, was man von ihm oder ihr erwartet. Ein Weg, um das herauszufinden, ist das Organigramm der Verantwortlichkeiten (das sich stark vom organisatorischen, hierarchischen Organigramm unterscheidet) und eine genaue Definition der Funktion des Leiters. Wie sieht die Mission für die Funktion aus? Welche 5 Verantwortlichkeiten entfallen darauf? Viel zu oft sucht man nach einem Leiter, ohne sich über dessen Funktion im Klaren zu sein. Die Lage eines Unternehmens, das ein jährliches Wachstum von 10 % anstrebt, ist anders als bei einem anderen, das um 50 % wachsen möchte. Soll ein Team aufgebaut oder optimiert oder mit alten Gewohnheiten gebrochen werden? Will man Märkte konsolidieren oder an neue Ufer aufbrechen? Strebt man eine Produktivitätsoptimierung an oder eine Ausweitung der Dienstleistungen? Oder...?

Vielleicht lautet Ihre Antwort: „Alles!“ Das Problem ist, dass man für verschiedene Situationen verschiedene Leiter braucht.

Ben Horrowitz schreibt in seinem Buch The hard thing about hard things beispielsweise über das Thema Wartime CEO und peacetime CEO. In diesen Szenarien bestehen ganz unterschiedliche Anforderungen und wie er treffend erklärt, ist es fast unmöglich, in beiden Situationen richtig gut zu sein. Horrowitz kommt zu dem Schluss: man muss auf Grund von Stärken einstellen, nicht wegen der Abwesenheit von Schwächen.

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Basierend auf Stärken einstellen kann man aber nur, wenn Klarheit herrscht: Was ist die Mission Nummer eins für die Funktion, die besetzt werden soll? Wie Porter so schön sagte: Strategie bedeutet zu wissen, wozu man Nein sagt.

Einen (in)kompetenten Leiter erkennt man nur dann, wenn man in der Lage ist, die Mission klar zu beschreiben, genauer gesagt in einem kurzen Satz. Wenn Sie sie nicht in einem kurzen Satz zusammenfassen können, dann haben Sie keine Klarheit.

Es gelingt am besten, wenn Sie damit beginnen, einen Text zu schreiben mit allem, was Sie sich vorstellen. Dabei kommt vielleicht eine Seite heraus. Dann kürzen und komprimieren Sie diesen Text auf eine Drittelseite. Als nächstes kürzen Sie diesen Text auf ein paar Zeilen. Und dann kürzen Sie diesen Text auf einen kurzen Satz: die Mission der Stelle.

Um den richtigen Leiter zu finden, empfehle ich den Einsatz einer JobScorecard (hier kostenlos herunterladen), auf der unter anderem die Mission der Position vermerkt ist. Dann können Sie die Kandidaten nicht nur untereinander vergleichen, sondern auch damit abgleichen, wonach Sie suchen.


Das Peter-Prinzip

Das Peter-Prinzip ist laut Wikipedia eine These von Laurence J. Peter, die besagt, dass „in einer Hierarchie […] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“ (...) Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, solange es auf seiner Position erfolgreich ist. Übersteigen die Anforderungen der neuen Position aber die Fähigkeiten, bleiben weitere Beförderungen aus. Umgekehrt bleiben Mitglieder, deren Fähigkeiten für eine höhere Position geeignet wären, schon in den unteren Stufen hängen, in denen sie weniger erfolgreich sind.

Das kommt in vielen Unternehmen häufig vor: Mitarbeiter werden befördert, weil gute Arbeit belohnt wird. Zum Beispiel vom Techniker zum Manager. Leider hat das eine mit dem anderen so viel gemeinsam wie ein Schuh mit einem Ball. Stellen Sie sich vor, dass eine Flugbegleiterin, die einen guten Job macht, zur Pilotin befördert würde. Möchten Sie in dieses Flugzeug steigen? Ich auch nicht.

Deshalb muss man vor der Beförderung einer Person zu einer neuen Funktion immer erst sichergehen, dass sie auch in dieser neuen Funktion eine gute Arbeit leisten wird. Die JobScorecard hilft dabei, das klar zu sehen. Sïe können auch GWC einsetzen, um herauszufinden, ob eine Person für einen Posten geeignet ist.


Ein viel zu einfacher Test?

Ein kürzlich in der HBR erschienener Artikel erklärt, wie hunderte voneinander unabhängige wissenschaftliche Studien mit Hilfe von Fragen das Führungspotential bewerten und für Positionen die passenden Personen finden. Je nachdem, ob eine Antwort positive oder negative Auswirkungen auf das Team hat, berechnen die Tests den Gesamtkoeffizient der Führungskompetenz.

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Wie oben bereits erwähnt: Nur wenige Eigenschaften sind so zentral mit Inkompetenz verbunden wie Arroganz.

Es handelt sich also um einen sehr einfachen Test, laut der HBR stellt man diese 9 Fragen:

  1.   Haben Sie ein besonderes Führungstalent?
  2.    Möchten die meisten Menschen so sein wie Sie?
  3.   Machen Sie bei der Arbeit selten Fehler?
  4.   Sind Sie mit natürlichem Charisma gesegnet?
  5.   Können Sie alles erreichen, wenn Sie es sich nur vornehmen?
  6.   Haben Sie eine besondere Gabe, um Machtspiele am Arbeitsplatz in den Griff zu bekommen?
  7.   Sind Sie dafür bestimmt, Erfolg zu haben?
  8.  Fällt es Ihnen leichter, andere zu täuschen als von anderen getäuscht zu werden?
  9.   Sind Sie zu talentiert, um Bescheidenheit vorzutäuschen?

Das wirkt dämlich? Mag sein, aber es funktioniert. Der Grund: Arroganz und überzogenes Selbstbewusstsein lassen sich hiermit zuverlässig messen. Menschen mit derartigen Tendenzen oder narzisstischen Persönlichkeiten haben in der Regel kein Interesse daran, sich bescheiden darzustellen.

Eine vor kurzem veröffentlichte akademische Arbeit zum Beispiel hat gezeigt, dass man Narzissten mit einer einzigen Frage erkennen kann: „Sind Sie ein Narzisst?“ Was an diesen Ergebnissen so überrascht, ist nicht, dass eine direkte bzw. durchschaubare Frage ausreicht, um einen Narzissten zu identifizieren, sondern dass diese a) sich ihrer narzisstischen Züge durchaus bewusst sind und b) darauf stolz sind.

Wenn Sie den Test machen wollen, finden Sie ihn hier: Zum Test (auf Englisch)​

Schlussfolgerungen

Talente zu entdecken und kompetente Personen an sich zu binden ist eine der größten Herausforderungen für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens. Die Führungsetage ist der Schlüssel, denn so wie es im Management-Team läuft, geht es auch im übrigen Unternehmen zu.

Das bringt uns zu diesen Schlussfolgerungen:

  • Anstatt Personen auf Grund ihres Charismas, ihres übertriebenen Selbstbewusstseins und Narzissmus zu beförden, muss man Personen mit echter Kompetenz, Bescheidenheit und Anstand Verantwortung übertragen. Die Frage ist nicht, wie schwer diese Eigenschaften messbar sind, sondern dass man sich augenscheinlich allzu leicht von Charisma blenden lässt.
  • Erfolge dürfen keinesfalls das einzige Kriterium für eine Beförderung sein. Wenn man so verfährt, kann es gut sein, dass man einen guten Techniker verliert und einen schlechten Manager gewinnt, den man später entlassen muss.
  • Wenn jemand still ist, heißt das noch lange nicht, dass er einen schlechten Leiter abgibt. Oft ist das Gegenteil der Fall. Deshalb ist es so wichtig, diese Personengruppe aktiv anzuhören, bevor man eine Entscheidung trifft. Hierzu gehören Introvertierte und häufig auch Frauen.
  • Man muss genau wissen, wonach man sucht. Auch wenn man meint, ganz klare Vorstellungen zu haben, ist das allzu oft nicht der Fall. Nur wenn alles genau schriftlich festgehalten werden kann, herrscht auch wirklich Klarheit.
  • Arbeiten Sie mit Tools und Disziplinen, um den Erfolg zu sichern, wie dem Organigramm der Verantwortlichkeiten oder der JobScorecard.


Wie gesagt hängt der Erfolg eines Unternehmens also stark davon ab, dass kompetente Leiter an seiner Spitze stehen. Da lohnt es sich, einen Prozess zu entwickeln, der die Erfolgschancen steigert und das Risiko zu scheitern minimiert.


Nächste Schritte...

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