Hilfe, ich werde ständig unterbrochen!

Kürzlich holte ich meinen Freund Sergio in seinem Büro ab, um uns nach einem heißen Sommertag bei ein paar Feierabendbierchen zu erfrischen. Sergio ist Gründer und Generaldirektor eines Industrieunternehmens mit 45 Mitarbeitern, Tendenz steigend. Als ich bei ihm ankam, sagte er gleich: „Was für ein Tag! Ich bin zu überhaupt nichts gekommen. Dauernd kam jemand herein, um mich etwas zu fragen. Und bei mehr als einem war es echter Mist...“

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Kommt Ihnen das bekannt vor?

Die Spur führt zum Leader

An Unterbrechungen sind immer zwei Personen beteiligt: die, die unterbricht und die, die sich unterbrechen lässt. Somit kann es gut sein, dass ein Teil des Problems bei der Person liegt, die sich unterbrechen lässt.

Es gibt drei Gründe, warum Mitarbeiter ihre Vorgesetzen unterbrechen, um sie etwas zu fragen:

  • Der Chef weiß die Antwort.
    Sicherlich weiß der Chef in vielen Fällen am meisten, aber manchmal geht das Ganze darüber hinaus und er gilt als das wandelnde Lexikon des Unternehmens, sodass alle Fragen bei ihm landen.
  • Fehlender Handlungsspielraum.
    Die Teammitglieder sind der Meinung, dass sie ohne die ausdrückliche Zustimmung des Chefs keine Entscheidungen treffen können und dafür seine Genehmigung brauchen.
  • Angst vor Entscheidungen.
    Die Teammitglieder haben Angst vor den Konsequenzen, die eine autonome Entscheidungsfindung haben könnte.

Wie Sie vielleicht bemerkt haben, lässt sich in allen drei Szenarien die Ursache auf den Leader zurückführen, also auf Sie. Darauf, wie Sie die Mitarbeiter behandeln, den Handlungsspielraum, den Sie Ihnen einräumen oder Ihre Reaktion auf Fehler, die sie begehen.

Lizenz zum Unterbrechen

Wie bereits erwähnt sind an Unterbrechungen immer zwei Personen beteiligt, und die Frage, die man sich stellen muss, lautet: Warum lassen wir es zu, unterbrochen zu werden? Auch dafür gibt es drei Gründe:

  • Mangelndes Vertrauen
    Wenn Sie den Personen in Ihrem Team nicht vertrauen, dann haben Sie höchstwahrscheinlich nicht die richtigen Personen an der richtigen Stelle
  • Perfektionismus
    Sie sind ein Perfektionist und finden immer etwas, das verbessert werden kann. Ganz bestimmt – das geht allen Chefs so. Statt einer Qualität von 85 % bringen Sie es auf 88 %. Doch diese Verbesserung birgt Opportunitätskosten: Sie kommen nicht zu Ihrer Arbeit.
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Genau wie die anderen liefern Sie nur 65 % Leistung. Und dabei hat Ihre Arbeit als Vorgesetzter weitreichendere Auswirkungen auf das Unternehmen. Vielleicht sollten Sie öfter Nein sagen und sich darauf konzentrieren, es bei Ihrer Arbeit auf 85 % zu bringen.

  • Sie fühlen sich gut dabei
    Wenn auf dem Handy eine Nachricht eingeht, produziert unser Körper Endorphine, eine Substanz, die Glücksgefühle hervorruft. Anders gesagt: Jedes Mal, wenn das Handy klingelt, wenn wir gebraucht werden, erhalten wir eine kleine Dosis Glück.
    Dasselbe Phänomen kann auch bei Unterbrechungen auftreten: Jedes Mal, wenn jemand aus dem Team kommt, um etwas zu fragen, produziert der Körper Endorphine, man fühlt sich besonders, dass das Team einen braucht, dass man nützlich ist. Deshalb ist es so schwer, bewusst auf diese kleinen Glücksschübe zu verzichten.

Ein Problem, ein Affe

Eine andere Sichtweise auf das Thema liefert folgende Analogie: Wenn jemand Sie unterbricht, dann stellen Sie sich das Problem, das er anbringt, wie einen Affen vor, der auf seiner Schulter sitzt. Sein größter Wunsch ist es, diesen Affen von seiner Schulter herunter zu bekommen und bei Ihnen zu lassen. Wenn also im Laufe des Tages 20 Personen mit einem Problem in Ihr Büro gekommen sind, sind es am Ende 20 Affen, die darin herumtoben und spielen. Ein Desaster – und was für ein Chaos! Da ist es unmöglich, sich auf die Arbeit zu konzentrieren.

mono en la oficina

Sie müssen also alles daran setzen, dass jeder, der mit einem Affen in Ihr Büro kommt, ihn wieder auf seiner Schulter hinausträgt und nicht bei Ihnen loslässt. Wenn manche Personen den Affen nur selten oder gar nie wieder mitnehmen, sollten Sie erwägen, diese zu ersetzen.

Bereitschaft, Messungen und der Hut

Soweit die Theorie. Die Frage lautet jetzt: Wie erreicht man das?

{Hier muss ich einen kurzen Einschub machen und mich gegen die Bücher, Artikel und Blogs aussprechen, die vorgeben, was man tun muss oder wie man sein muss, aber nicht wie man es machen soll. Ich nenne sie unbestreitbare, aber nicht umsetzbare Tatsachen, kurz UANUT. In den Büchern über Unternehmensführung und Management werden Sie tausende von UANUTs finden. Stimmt alles, ist aber frustrierend. Denn das größte Problem in Unternehmen ist nicht so sehr das Was, sondern das Wie. Die meisten Unternehmen wissen, was sie verbessern müssen, aber eben nicht wie...}

Deshalb nun einige klare Vorschläge, wie man Unterbrechungen reduzieren kann:

  • Bereitschaft
    Zunächst muss man wirklich gewillt sein, auf den Endorphinschub des Gebrauchtwerdens zu verzichten und das Thema anzugehen. Wenn die Bereitschaft fehlt, hat es keinen Sinn. Sind Sie bereit? 
  • Das Drama messen
    Wie Peter Drucker sagte: Was man misst, lässt sich verbessern. Also legen Sie ein Blatt Papier auf Ihren Schreibtisch und machen Sie jedes Mal einen Strich, wenn jemand mit einer Frage zu Ihnen kommt. So wissen Sie am Ende des Tages, wie oft Sie unterbrochen wurden. Das ist dann Ihr KPI (Key Performance Indicator), mit dem Sie messen, wie es läuft. Machen Sie das einen Monat lang, um festzustellen, welche Fortschritte Sie in dreißig Tagen machen.
  • Wechseln Sie den Hut
    Stellen Sie eine neue Regel auf und halten Sie diese auch ein: Jeder, der mit einem Problem oder einer Frage ankommt, muss auch...
  • zwei Lösungsvorschläge oder Antwortmöglichkeiten
  • die Option, die er wählen würde

parat haben. Es ist wichtig, dass es zwei sind (wenn es nur eine mögliche Lösung gäbe, müsste man Sie ja überhaupt nicht zu Rate ziehen). Wenn Sie mit der Entscheidung einverstanden sind, erteilen Sie Ihre Zustimmung; wenn nicht, legen Sie Ihre Meinung dar und entscheiden Sie gemeinsam.
Sollten Sie bemerken, dass eine Person niemals oder deprimierend selten richtig liegt, dann müssen Sie sich wiederum fragen, ob hier die richtige Person an der richtigen Stelle ist.

Selbstverständlich gibt es Momente, in denen der Chef einbezogen werden muss, aber oft geschieht das auch, wenn es eigentlich nicht nötig wäre – mit der Folge, dass der Leader keine Zeit hat, sich seinen eigenen Prioritäten zu widmen. Die Verantwortung, das zu ändern, liegt beim Leader.

Nächste Schritte...

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