Die Marketing-Strategie ist Chefsache

Wie Leadership-Teams mit EOS den idealen Kunden definieren und ihr Versprechen klarer kommunizieren

Ich arbeite mit Leadership-Teams zusammen, um EOS zu implementieren und um ihnen zu helfen, das zu erreichen, was sie sich wünschen.
Nicht immer eine einfache Aufgabe – und sicherlich eine, die an zwei Punkten ansetzen muss:

1. Was wünschen wir uns eigentlich?
2. Wie kommen wir dahin?

Manchmal stellt sich heraus, dass der Wunsch zu ambitioniert ist – oder dass es an den Kapazitäten fehlt, um dorthin zu gelangen. Das kann sich auf die Finanzen, aber auch auf Wissen, Können und Wollen beziehen. Doch glücklicherweise führt es meist zum Erfolg, die menschliche Energie im Unternehmen in die richtigen Bahnen zu lenken.

Eines der Themen, die ich dabei mit den Leadership-Teams herausarbeite: Was ist eigentlich unsere Marketing-Strategie?
Das erzeugt des öfteren Erstaunen und wird, gerne auch vom CMO selbst, mit „Wieso machen wir das hier? Das ist doch eine Sache des Marketing-Teams…“ kommentiert.

Nun, die Realität sieht anders aus: Die Marketing-Strategie ist ein Thema für das Leadership-Team.

Was ist eigentlich eine Marketing-Strategie?

Ich habe ChatGPT eben nach seiner (oder ist es ihrer …?) kürzesten Definition dafür gefragt, was eine Marketing-Strategie ist. Die Antwort war: „Ein klarer Plan, wie ein Unternehmen seine Zielgruppe erreicht und zum Kauf bewegt.“

Für mich sind Strategie und Plan zwei verschiedene Dinge und sicher kann man lange über die Richtigkeit dieser Definition debattieren. Aber ich denke, wir sind uns alle einig, dass es so einen Plan im Unternehmen braucht.

Der Plan sollte Details beinhalten wie zum Beispiel die Vertriebskanäle, die Frequenz eventueller Social-Media-Aktivitäten, Blogeinträge, Messepräsenzen etc. Mit anderen Worten, ein Plan bestimmt: Wer macht was, wann – und wie oft.

Und warum sollten wir das so detailliert im Leadership-Team besprechen…? Darum geht es gar nicht.

Denn bevor wir diesen Plan aufstellen können, damit er wirklich passt, müssen wir als Grundlage zunächst folgende zwei Fragen beantworten:

1. Wer ist unser idealer Kunde?
2. Was versprechen wir ihm?

Das ist für mich Strategie, und die gehört in das Leadership-Team. Schauen wir uns die beiden Fragen an.

1. Die Definition des idealen Kunden

1. Wo? Das ist die geografische Eingrenzung, wo der ideale Kunde sitzt. Das kann weltweit sein oder in Europa, den DACH-Ländern, der Schweiz, Zürich – oder fünf Minuten zu Fuß, wenn ich ein Bäcker bin.
2. Wer? Es gilt zu unterscheiden zwischen B2B (wenn ich an Unternehmen verkaufe) und B2C (wenn mein Kunde eine Privatperson ist).
   • Bei B2C: Alter, Geschlecht, Familienstand, Einkommen usw.
   • Bei B2B: Branchen, Firmengröße, Organisationsstruktur etc.
3. Wie? Wie „tickt“ die Person oder das Unternehmen, damit sie bzw. es ideal ist?
   Für ein Reiseunternehmen im Abenteuerbereich wäre das z. B.: „sucht Abenteuer, ist sportlich, will keine Langweile, Abwechslung geht vor Qualität oder Luxus.“

Zusammengenommen entsteht ein kurzer Satz wie dieser, der meinen idealen Kunden beschreibt:

Ein Unternehmen mit 20 bis 250 Mitarbeitenden, in Zürich oder Barcelona, wachstumsorientiert, respektvoller Umgang, offen für Neues und akzeptiert Hilfe.

Das „wo, wer, wie“ des idealen Kunden gehört ins Leadership-Team, nicht nur zu Verkauf und Marketing.
Denn: Wenn es nach dem Vertrieb geht, ist häufig jeder Kunde ein guter Kunde. Doch was als Kunde ins Haus geholt wird, muss anschließend auch bedient werden – im besten Fall zur vollständigen Zufriedenheit. Das kann schnell sehr schwierig werden und zu Frust im Team führen.

Schließlich gilt: Der Kunde ist König. Doch schwierig, wenn jeder König ist.
Besser, wir grenzen ein, wer König sein darf.

Ach, und um es ein wenig komplizierter zu machen:
Manchmal hat man nicht nur einen idealen Kunden, sondern zwei, vielleicht sogar drei – hoffentlich nicht vier oder mehr. Denn das bedeutet Komplexität in der Umsetzung.

Einige Beispiele:

• Ein Immobilienmakler hat zwei Kunden: Käufer und Verkäufer
• Ein Lebensmittelproduzent hat den Endabnehmer (Käufer im Supermarkt), aber auch der Supermarkt als Kunden
• Ein Restaurant hingegen hat meist nur ein Art von Kunden – den Konsumenten

Für jeden deiner Kundentypen solltest du also das ideale Kundenprofil erstellen. Später mehr dazu, wie das aktiv genutzt werden kann, damit es nicht nur Staub ansammelt.

2. Das Versprechen an den Kunden: USP

USP – Unique Selling Proposition – oder auf Deutsch: Alleinstellungsmerkmal.

Auch hier sollte sich das Leadership-Team einig sein. Denn: Wenn ein übermotiviertes Vertriebsteam jedem Kunden das Blaue vom Himmel verspricht, wird die Kundenzufriedenheit bald in den Keller rauschen – oder der Unternehmensgewinn, wenn alle Sonderwünsche irgendwie erfüllt werden müssen.

Wir wollen uns als Firma also darauf einigen:

Was können wir unseren potenziellen Kunden versprechen und auch halten?

Drei klar differenzierte Konzepte sollten es sein – und sie müssen für den idealen Kunden relevant sein. USP heisst nicht, dass jeder der drei Punkte exklusiv nur von unserem Unternehmen angeboten wird, aber die Kombination der drei sollte im besten Fall einzigartig sein.

Als Beispiel, meine USPs sind:

1. EOS - mehr als 10.000 Unternehmer nutzen es bereits
2. Ich war selbst Unternehmer
3. Bei mir gibt es Spaß gepaart mit Effizienz

Hat ein Unternehmen mehr als nur ein Profil vom idealen Kunden, werden für jeden einzelnen die drei USPs definiert. Für einen Lebensmittelproduzenten könnte das dann so aussehen:

• Für den Endabnehmer:
  ultrafrisch – ohne Konservierungsstoffe – Unterstützung regionaler Bauern
• Für den Supermarkt:
  wir nehmen Unverkauftes zurück – schnell im Regal – agil bei Ihren Wünschen

Sind in deinem Unternehmen die USPs klar festgelegt?

Die Anwendung

Was nutzt die beste Strategie, wenn sie nur auf dem Papier besteht?
Deshalb gilt wie so oft: Weniger ist mehr. Lieber Weniges klar definiert und richtig umgesetzt, als viel zu viel aufgeschrieben, was dann in der Schublade versauert.

Die klare Definition des idealen Kunden dient dazu, das Marketingbudget nicht mit der Gießkanne zu verstreuen, sondern gezielt und wirkungsvoll einzusetzen.
Wenn wir wissen, wo unser idealer Kunde sitzt, wer er ist und wie er tickt, dann wissen wir auch, was wir tun sollten – und was nicht.

An meinem Beispiel, beides zusammen:

• Ein Unternehmen mit 20 bis 250 Mitarbeitenden, in Zürich oder Barcelona, wachstumsorientiert, respektvoller Umgang, offen für Neues und akzeptiert Hilfe.
• USPs: 1. EOS 2. Unternehmer 3. Spaß mit Effizienz

Das bedeutet für mich unter anderem:

• Ich besuche keine Networking-Events mit Startups
• Hat ein Unternehmen eine „unfreundliche Firmen-Kultur“, weiss ich, dass ich nein sagen kann
• Mit Werbung begrenze ich mich auf meine geografische Limitation
• Ich verliere keine Zeit damit, Großkonzerne zu überzeugen

Durch diese beiden Elemente erzeugen wir eine Scheibe zwischen der externen (Vertrieb und Marketing) und internen (Betrieb, Logistik etc.) Welt des Unternehmens, sodass diese besser zusammenarbeiten können.

Regelmäßige Überprüfung

Bei EOS halten wir jedes Quartal ein strategisches Planungsmeeting ab, in dem wir mit Hilfe des VTO unter anderem den Inhalt unserer Vision (einschließlich der Marketing-Strategie) abgleichen. Dadurch wird geprüft, ob unsere Aktionen wirklich darauf ausgerichtet sind.

Fragen zur Marketing-Strategie, die ich meinen Teams alle 90 Tage stelle, sind unter anderem:

• Stimmt die Beschreibung des idealen Kunden noch?
• Sind unsere Verkaufs- und Marketingmaterialien darauf ausgerichtet?
• Akzeptieren wir Kunden, die nicht ideal sind?
• Nutzen wir die USPs konsistent in allen Materialien – oder versprechen wir mal so, mal so?
• Liefern wir, was wir versprechen?
• Von 1 bis 10: Wie bewerten uns unsere Kunden auf unsere USPs?
• Was müssen wir verbessern, um eine 10 zu erreichen?
• Ist es an der Zeit, unsere geografische Reichweite zu vergrößern?

Die Definition des idealen Kunden und der USPs dient zwei Zielen: eine bessere Conversion Rate zu erreichen und zufriedenere Kunden zu haben.
Denn:

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