5 Meetings für Ihr Team

Als wir in meinem Unternehmen etwa 20 Personen waren und ich mein erstes Management-Team aufgestellt hatte, waren Meetings immer so ein Thema, mit dem ich unzufrieden war. Nicht mit den Projektmeetings, sondern mit denen zum Follow-up im Unternehmen. Ich träumte von lebhaften, interessanten Diskussionen voller Elan und von Debatten darüber, was man im Unternehmen verbessern könnte. Doch die Realität sah leider anders aus. Bei den monatlichen Meetings gingen wir viele Zahlen durch und behandelten verschiedenste Themen, doch ich schaffte es nicht, sie interessant zu gestalten. Die Folge war oft, dass die Teilnehmer sich immer weiter von der Diskussion ablösten und das Meeting schrittweise an Schwung verlor. Und ich wusste nicht, wie ich das ändern sollte...

5 tipos de reuniones para gestionar un equipo

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und denken Sie an die Meetings in Ihrem Unternehmen oder Ihrem Team: Wie würden Sie sie auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten? 10 wäre die Bestnote. Meistens nennen mir Unternehmer und mittlere Führungskräfte eine Zahl zwischen 4 und 7. Das wirft die Frage auf: Was läuft da schief? Wir verbringen viele Stunden in Meetings. Sie sind der Puls der Organisationen, aber wenn sie mit einer 4, 5 oder 6 bewertet werden, dann stimmt etwas nicht.

Es ist wie mit dem Puls oder Blutdruck eines Menschen: Wenn diese niedrig sind, dann ist die Person kaum zu großen Heldentaten in der Lage.

Die 3 häufigsten Fehler bei Meetings

Es gibt viele Artikel zum Thema Meetings und wie man sie besser machen kann. Die Tipps reichen vom Erstellen einer Tagesordnung über Handyverbot bis hin zur Beschränkung der Teilnehmer auf die unbedingt nötigen Personen. Das Problem ist, dass sich in den allermeisten Fällen nichts ändern wird, denn es handelt sich um Patches, um Pflasterlösungen. Wie wenn eine Person mit niedrigem Blutdruck einen Kaffee trinkt. Im besten Fall ergibt sich eine kurzfristige Verbesserung, doch das eigentliche Problem bleibt bestehen.

Symptome für miese Meetings gibt es viele, grundlegende Probleme nur drei:

Wie oben erwähnt ist das ultimative Ziel, im gesamten Unternehmen eine gute Informations- und Kommunikationsarchitektur umgesetzt zu haben. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben für jeden CEO.

  • Sammelsurium
    Stellen Sie sich vor, Sie räumen mit Ihrem Partner oder Ihrer Partnerin die Spülmaschine aus. Da sagt er oder sie zu Ihnen: „Schatz, hast du einen Moment Zeit? Ich möchte mit dir besprechen, was es heute zum Abendessen gibt, was wir Marta zum Geburtstag schenken und dass ich gerne ein Kind mit dir hätte.“ Bei dieser bunten Mischung von Themen wären Sie wohl erst einmal perplex.
    Doch genau das passiert in den meisten Unternehmen mit den Meetings: Es gibt ein Meeting mit dem Führungsteam – sei es nun wöchentlich, alle 14 Tage oder einmal im Monat – in dem alles Mögliche besprochen wird. Vom Kauf eines neuen Druckers bis hin zur Strategie für die Eroberung eines neuen Marktes. Und es fällt schwer, vom operativen Denken zum strategischen umzuschalten und wieder zurück.
    In dieses Durcheinander muss man Ordnung bringen, sprich: Operative und strategische Themen müssen in verschiedenen Meetings behandelt werden.
  • Tagesordnung
    Die nächste Herausforderung ist die Tagesordnung: Man muss es schaffen, ein produktives, effektives und zukunftsorientiertes Meeting auf die Beine zu stellen. Bei den Meetings in meinem Unternehmen verbrachten wir vor Einführung der Verbesserungen viel (zu viel) Zeit mit Zahlen und Analysen ohne Ergebnisse und ließen zu wenig Zeit für die Lösung von Problemen, deren Existenz mir manchmal noch nicht einmal bewusst war.
    Deshalb ist es so wichtig, dass ein Teammanager sich die Mühe macht, eine effektive Tagesordnung für jedes Meeting aufzustellen.
  • Langeweile
    Der dritte Punkt: Meetings sind oft langweilig. Teilweise liegt dies an den beiden gerade erläuterten Punkten, doch es gibt noch eine weitere grundlegende Ursache: Ihnen fehlt das Drama.

Oft höre ich in Teams den Satz „Wir müssen über xxx sprechen“. Damit beginnt eine Lawine von Meinungen, Ideen, Frustrationen oder Ärger zum Thema xxx. Doch eigentlich weiß keiner, warum über das Thema xxx gesprochen werden soll. Hier fehlt Drama, der Grund, die Bedeutung der gesamten Diskussion.

Kinder fragen ständig nach dem Warum – warum dies, warum das... Und oft wird auf die Antwort der Eltern gleich wieder ein „Warum?“ erwidert. Genau so sollte man es machen. Fragen Sie sich nach dem Grund, warum über ein Thema gesprochen werden soll. Wo liegt das Problem? Wie kann man etwas interessant finden, wenn man das Problem nicht kennt, das mit dem Thema einhergeht? Welches Drama löst das Thema im Unternehmen aus?
Wenn beispielsweise im Freundeskreis einer beginnt, über Erdogans Politik zu sprechen, interessiert es Sie vielleicht. Vielleicht aber auch nicht, und dann schalten Sie nach wenigen Minuten ab oder wechseln das Thema. Und das passiert auch im Unternehmen: Wenn wir nicht wissen, was das Problem ist, dann schalten wir ab oder wechseln das Thema. Und wieder, und wieder. Und so kommt es, dass Meetings langweilig sind, ohne Drama und ineffektiv.

5 Arten von Meetings im Team

„Die wohl verantwortungsvollste Aufgabe eines CEO im Betrieb eines Unternehmens ist es, die Kommunikationsarchitektur zu entwerfen und umzusetzen“, schreibt Ben Horrowitz in seinem legendären Buch The Hard Thing about Hard Things. Darunter fallen ohne jeden Zweifel die Meetings.

Grundsätzlich kann man für Teams am Arbeitsplatz, angefangen beim Management-Team, fünf Arten von Meetings unterscheiden:

A. Strategische Meetings

Aprender cada 2 meses...

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1. Jährliche Meetings

Ein strategisches Meeting zur Planung mit dem Ziel, das Team auf die Unternehmensvision hin auszurichten, die Ziele für das ganze Jahr und die Prioritäten für das bevorstehende Quartal festzulegen und die Teamgesundheit zu stärken.

Wenn es sich das Unternehmen leisten kann, dann empfehle ich, dieses Meeting wie ein Retreat zu gestalten, damit das Team komplett vom Unternehmen weg kommt und es von Außen aus einer strategischen statt operativen Perspektive betrachten kann, aus der es nicht von Alltagsproblemen überschwemmt wird. Dazu ist es hilfreich, sich körperlich vom Unternehmen zu entfernen.

Elemente, Disziplinen oder Tools für dieses Meeting:


2. Vierteljährliche Meetings

Alle drei Monate muss das Team zusammen kommen, von den Betriebsabläufen zurücktreten und sich eine Perspektive verschaffen. Hier finde ich folgende Urwald-Analogie sehr zutreffend: Wenn man im Dschungel eine Straße baut, muss ab und zu jemand auf einen Baum hinaufklettern und nachsehen, ob die Straße gerade verläuft, ob ein Hindernis kommt, das man von unten nicht sieht und ob alle weiterhin in die gleiche Richtung arbeiten.

für das Unternehmen nicht im Unternehmen

Anders ausgedrückt ist das Ziel dieses Meetings sicher zu stellen, dass alle im Hinblick auf die Vision an einem Strang ziehen, es müssen neue Prioritäten für das Unternehmen und alle Abteilungen definiert und Lösungen für kritische Probleme gefunden werden. Mein Tipp: Reservieren Sie dafür einen ganzen Tag und halten Sie es außerhalb der Büroräume.

Elemente, Disziplinen oder Tools, die in diesem Meeting zum Einsatz kommen können:

  • Der Vision/Traction-Organizer (siehe oben)
  • Rocks (siehe oben)
  • IDL

3. Monografische Meetings

Gemeint sind Meetings, bei denen ein einziges, komplexes Thema behandelt wird, zu dem eine Entscheidung fallen muss, um Klarheit zu schaffen. Darunter fallen Themen wie: In welchem Land sollen wir expandieren? Welches neue Produkt wird lanciert? In was für ein Büro sollen wir umziehen? ...

Bei dieser Art von Meetings sollte man mindestens zwei Stunden pro Thema einplanen und die Tagesordnung im Voraus an alle Teilnehmer schicken, damit sie sich entsprechend vorbereiten können.

Es können Ad-hoc-Meetings sein oder – wenn im Unternehmen viele strategische Aspekte anstehen – sie können regelmäßig jeden Monat am selben Tag zu einer festen Zeit stattfinden, damit es keine Probleme bei der Terminkoordinierung gibt.


Diese drei Arten von Meetings behandeln Aspekte mit langfristigen Auswirkungen, sprich strategische Themen.

Doch im Alltagsbetrieb des Unternehmens läuft auch viel ab: operative oder taktische Dinge, für die ebenso eine gemeinsame Linie gefunden werden muss und agile Entscheidungsfindung wichtig ist. Dazu werden die folgenden zwei Arten von Meetings eingeführt:

B. Operative oder taktische Meetings 

4. Wöchentliche Meetings

Jede Woche muss es Raum geben, um sich hinsichtlich der operativen Entscheidungen abzustimmen und der Ausführung des Unternehmens auf den Puls zu fühlen. Andernfalls werden Entscheidungen mit unzureichenden Informationen getroffen, Unterhaltungen finden in Grüppchen auf den Gängen statt, was letztlich zu unnötigem Zeitverlust führt und nicht alle haben dieselben Infos.

Ziel dieses Meetings ist es, den wichtigsten Dingen im Unternehmen auf den Puls zu fühlen (Personen, vierteljährliche Prioritäten, Schlüsselindikatoren) und die wichtigsten operativen Angelegenheiten zu lösen.

Bei EOS stützen wir uns auf eine Agenda namens Level-10-Meeting (Link auf Englisch), die bereits in mehr als 5.000 KMU umgesetzt wird. Sie wurde im Laufe von zehntausenden Meetings immer weiter verbessert und geschliffen und stützt sich auf fünf Pfeiler: Immer am selben Tag, immer zur selben Zeit, pünktlicher Beginn, pünktliches Ende und stets dieselbe Tagesordnung

Laden Sie das E-Book von EOS zum Thema Meetings herunter (auf Englisch); darin finden Sie auch die Tagesordnung für das wöchentliche Meeting:

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5. Tägliche Meetings

Und zuletzt ist da noch das tägliche Meeting. Es ist optional und für Unternehmen mit einer hohen Wachstumsrate gedacht, in der Regel über 30 % pro Jahr, in denen ein täglicher Austausch über das Tagesgeschehen nötig ist. Es darf nicht länger als 10 Minuten dauern und alle Teilnehmer stehen. Jeder teilt kurz mit:

  • Woran arbeite ich heute
  • Welche Hürden hindern mich daran, weiter zu kommen

So wird täglich an Synergien und einer gemeinsamen Linie gearbeitet.


Erste Schritte

Viele Meetings? Ja, in der Tat. Doch das Interessante an der Sache ist, dass Sie letztendlich Zeit sparen werden. Denn das Unternehmen wird effektiver, weil keine Energie mit Themen außerhalb des strategischen Fokus verloren wird und Beschlüsse nicht auf den Gängen gefasst werden. Alle rudern in dieselbe Richtung und sind bestens informiert.

Ein angenehmer Nebeneffekt ist zudem ein motivierteres Team. Motivierter deshalb, weil alle wissen, wohin die Reise gehen soll und den Sinn ihrer Arbeit verstehen, und zugleich können sie ihre Aufgaben mit mehr Autonomie ausüben.

Und so wie es im Management-Team läuft, so sieht es auch im Rest des Unternehmens aus. Deshalb beginnt man mit der Einführung eines Systems für Meetings am besten eben dort, an der Spitze des Unternehmens. Wenn die Mitglieder des Management-Teams ihre Meetings einmal beherrschen, dann können sie diese in ihre jeweiligen Abteilungen extrapolieren.


Nächste Schritte...

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