5 tipos de reuniones para gestionar un equipo

Cuando éramos unas 20 personas en mi empresa y ya había conseguido construir mi primer equipo directivo, uno de los temas con los que nunca estuve satisfecho eran las reuniones. No me refiero a las reuniones de proyecto, sino a las del seguimiento de la empresa. Aspiraba a tener unas discusiones vivas, con energía e interés y debates sobre qué hacer para mejorar la empresa. Lamentablemente la realidad era diferente. En las reuniones mensuales mirábamos muchos números y tocamos temas varios, pero no supe crear unas reuniones interesantes. El resultado a menudo era que los asistentes se iban despegando de la discusión y la reunión poco a poco perdía la energía. Y no sabía cómo cambiarlo…

5 tipos de reuniones para gestionar un equipo

Si ahora te tomas el tiempo y reflexionas sobre las reuniones en tu empresa o equipo, ¿cómo las evaluarías de un 1 a un 10…?, siendo 10 el máximo. Lo más habitual que escucho de empresarios y mandos intermedios es un número entre el 4 y el 7. Y hay que preguntarse, ¿qué es lo que va mal? Pasamos muchas horas en reuniones. Son el pulso de las organizaciones, pero si las evaluamos con un 4, 5 o 6 algo va mal.

Es como el pulso de una persona o su presión sanguínea. Si es baja, falta energía y es poco probable que llegue a hacer grandes hazañas.

Los 3 errores más comunes en reuniones

Hay muchos artículos sobre reuniones y como mejorarlas. Los consejos incluyen cosas como tener una agenda, no permitir los móviles, solo invitar las personas necesarias etc. Yo mismo he escrito un artículo con consejos básicos para reuniones. El problema es que en la mayoría de los casos nada va a cambiar. Porque son parches. Es como la persona con presión baja tomándose un café. En el mejor de los casos hay un cambio momentáneo, pero el problema de base no se elimina.

Hay muchos síntomas de reuniones malas, pero problemas raíz solo hay tres: 

 La meta final es tener, como dicho arriba, una arquitectura de la información y comunicación bien implantada en toda la empresa. Una de las tareas más importantes de cada CEO.
  • Cajón de sastre
    Imagínate que estás con tu pareja en vuestra cocina, sacando los platos del lavavajillas. Y ella te dice, “cariño, ¿tienes un momento? Necesito hablar contigo sobre lo que vamos a cenar hoy, qué regalo llevamos al cumple de Marta y que quiero tener un bebé contigo…” Probablemente te quedarías bastante atónito ante la mezcla de temas.
    Pues lo mismo ocurre en la mayoría de las empresas con sus reuniones: Tienen un tipo de reunión con el equipo directivo, siendo semanal, bisemanal o mensual en las que se trata todo tipo de cosas. Desde la compra de la impresora nueva hasta la estrategia para entrar en un país nuevo. Y es difícil cambiar la gorra de pensar operativo, a pensar estratégico y volver.
    Hay que disgregar este cajón de sastre: temas operativos y temas estratégicos han de estar en reuniones diferentes.
  • Agenda
    El siguiente reto es la agenda: saber montar una reunión productiva y efectiva orientada hacia el futuro. En las reuniones que tuve en mi propia empresa antes de mejorar, invertíamos mucho (demasiado) tiempo en números y análisis sin conclusiones, dejando poco tiempo para la resolución de problemas (de los que a veces ni siquiera sabía que existían).
    Es imprescindible que un gestor de equipos se preocupe por diseñar una agenda efectiva para las reuniones.
  • Aburrimiento
    Y el tercer punto es que muchas veces, las reuniones son aburridas. En parte es resultado de los dos puntos anteriores, pero hay otra causa básica: falta drama.
Una frase que escucho a menudo en equipos es, “hemos de hablar de xxx…” Y con esta frase arranca un volcado de opiniones, ideas, frustraciones o enojos acerca del tema xxx. Pero lo cierto es que ni se sabe por qué se ha de hablar del tema xxx. Falta el drama, falta la razón, la importancia de la discusión.

Cuando somos niños preguntamos cada dos por tres, por qué esto, por qué aquello… Incluso se repite la pregunta sobre la respuesta de los padres, ¿por qué? Y precisamente esto es lo que se ha de hacer. Preguntar la causa de porque alguien quiere que se hable de un tema: ¿cuál es el problema? ¿Cómo puede ser algo interesante si no conocemos el problema que el tema conlleva…? ¿Cuál es el drama que el tema provoca en la empresa?  
Si, por ejemplo, en un grupo de amigos uno empieza hablar de la política de Erdogan, es posible que te interese. Pero también es posible que no te interese y desconectes después de pocos minutos. O cambias el tema. Lo mismo ocurre en las empresas: si no sabemos cuál es el problema desconectamos o cambiamos de tema. Y después al siguiente y al siguiente. Y de esta forma las reuniones son aburridas, sin drama e inefectivas.

Los 5 tipos de reuniones de un equipo

“Quizás la responsabilidad más grande del CEO en las operaciones de una empresa es diseñar e implementar la arquitectura de comunicación de la compañía” dice Ben Horrowitz en su legendario libro The Hard Thing about Hard Things. Esto incluye indudablemente las reuniones.

Hay 5 tipos de reuniones básicas para equipos de trabajo, empezando con el equipo directivo:

A. Reuniones estratégicas

1. Anual

Es una reunión estratégica y de planificación con los objetivos de alinear al equipo en la visión de la compañía, definir el plan del año y las prioridades del siguiente trimestre, así como mejorar la salud del equipo.

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Recomiendo, si la empresa se lo puede permitir, plantear la reunión como un retiro para que el equipo se aleje completamente de la empresa y la mire desde fuera, con una perspectiva estratégica y no operativa, consumida por los problemas diarios. Para esto está bien alejarse físicamente de la empresa.

Elementos, disciplinas o herramientas a usar en esta reunión son:


2. Trimestral

Una vez al trimestre hay que juntarse como equipo, salir del trabajo operativo y coger perspectiva. Es como en la analogía de la jungla: al construir una carretera allí en la jungla, de vez en cuando una persona tiene que subirse a un árbol para ver si la carretera sigue recta, si hay algún obstáculo delante que no se ve desde abajo y si todos siguen trabajando en la misma dirección.

por la empresa y no en la empresa

Los objetivos de la reunión, con otras palabras, son, asegurarse que todos estén alineados en la visión, definir nuevas prioridades para la empresa y todas las áreas y resolver problemas críticos. Recomiendo hacerla fuera de la oficina y reservar un día entero para ella.

Posibles elementos, disciplinas o herramientas a usar en esta reunión son:

  • El Organizador de la Visión y de la Tracción (ver arriba)
  • Rocas (ver arriba)
  • IDS

3. Monográficas 

Son reuniones de un único tema de cierta complejidad y que necesita una decisión para crear claridad en la toma de decisiones. En esta categoría entran temas como, ¿en qué país expandir?, ¿Qué nuevo producto lanzar?, ¿a qué tipo de oficina mudarse? ...

La idea de estas reuniones es reservarse mínimo dos horas por tema, mandar la agenda y las expectativas antes de la reunión a todos los invitados para que puedan venir preparados.

Pueden ser reuniones ad-hoc o, si la empresa tiene muchos aspectos estratégicos a tratar, pueden ser periódicas cada mes a la misma hora y el mismo día con un espacio reservado para así evitar problemas en la coordinación de las agendas. 


Estos tres tipos de reuniones están dedicados a temas con impacto a largo plazo, es decir, a temas estratégicos.

Pero en el día a día de la empresa suceden muchas cosas: cosas operativas o tácticas que también requieren alineamiento en la decisión y una toma de decisión ágil. Para ello se introducen los siguientes dos tipos de reuniones.

B. Reuniones operativas o tácticas

4. Semanal

Debe haber un espacio semanal para alinearse en las decisiones operativas y tomar el pulso a la ejecución de la empresa. De lo contrario, las decisiones se toman con informaciones parciales, las conversaciones se tienen de forma unilateral por los pasillos perdiendo más tiempo de lo necesario, no todos tienen la misma información etc.

Los objetivos de la reunión son, tomar el pulso de las cosas que más importan (personas, prioridades trimestrales, indicadores claves) y resolver los asuntos operativos clave de la compañía.

En EOS usamos una agenda que se llama Reunión L10 (enlace en inglés) y que se ha implementado en más de 5.000 Pymes. Ha sido mejorada y pulida a lo largo de decenas de miles de reuniones. Se basa en cinco pilares: siempre el mismo día, siempre la misma hora, empieza puntual, termina puntual y siempre tiene la misma agenda.

5. Diaria

Y por último está la reunión diaria, que es una reunión opcional, pensada para empresas de un crecimiento alto, típicamente por encima del 30% anual y que necesitan una puesta en común de lo que está sucediendo a diario. No debe tardar más de 10 minutos y los asistentes están de pie. Cada persona comparte:

  • En qué trabajo hoy
  • Qué obstáculos tengo que no me permiten avanzar

Se crea sinergias y alineamiento a diario.


Primeros pasos

¿Muchas reuniones…? Pues sí. Pero lo curioso es que al final vas a ahorrar tiempo. Porque la empresa se vuelve más efectiva al no perder energía en temas fuera del enfoque estratégico y al evitar los acuerdos por los pasillos. Todos remarán en la misma dirección y estarán bien informados.

Un derivado es además un equipo más motivado. Más motivado porque todos saben adonde va el viaje y entienden la razón de sus trabajos y al mismo tiempo pueden trabajar con más autonomía.

Tal como va un equipo directivo de la empresa, así va el resto de la compañía. De forma que el mejor sitio para empezar con la implementación de un sistema de reuniones es allí, en la cabeza de la empresa. Una vez las personas del equipo directivo dominan sus reuniones las pueden extrapolar a sus respectivas áreas.


Próximos pasos...

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